Нажмите "Enter", чтобы перейти к содержанию

Эффективность организационной структуры управления: Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием в процессе адаптации к рынку — тема научной работы, скачать автореферат диссертации по экономике бесплатно, 08.00.05

Содержание

Самая эффективная структура управления. Эффективность управления, критерии эффективности управления предприятием. Структура деления по целевой аудитории

Какая модель управленческой организационной структуры наиболее эффективна? На какой модели остановиться? (10+)

Линейно-функциональная, дивизионная, матричная организационные структуры — Сравнение

В такой модели в проекты выделяются все производства (под производством понимается выпуск продукции или оказание услуг) и все проекты развития. Производственные проекты должны приносить доход. Проекты развития могут доход не приносить, но перед ними руководство тоже ставит конкретные измеримые задачи, которые они должны решить, например, подготовить к производству новый продукт. Как мы видим на схеме на примере секретаря, сотрудник может участвовать в нескольких проектах и подчиняться сразу нескольким руководителям в рамках отведенного на их проекты времени.

Так как матричная модель — довольно хитрая, приведу небольшой пример. Пусть нам нужно запустить электронный документооборот с клиентами. Создается проект. Назначается его руководитель. Перед ним ставится задача — предоставить клиентам возможность подавать заявки в электронном виде, решить задачу нужно к такому-то числу. В проектную группу включаются айтишник, юрист, специалист по маркетингу, секретарь для ведения документации. Рассмотрим для примера работу юриста в такой группе. Его линейный руководитель дает ему распоряжение — участвовать в этой проектной группе, расходовать на этот проект столько-то времени, учитывать внутренние юридические нормативы и рекомендации. Руководитель проекта поручает этому юристу проработку конкретных вопросов по проекту, ставит сроки. Руководитель проекта может направлять линейному руководителю представления на поощрения или взыскания, потребовать замены специалиста, если тот не справляется, предлагать изменение лимитов времени, выделяемых сотруднику на проект в сторону увеличения (если перегруз) или уменьшения (если на данном этапе работы мало).

Юрист может обращаться к своему линейному руководителю за помощью в юридических вопросах, если он в ней нуждается.

Оптимальная организационная структура

Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО . Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.

Линейно-функциональная модель — самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений.

Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер — помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.

Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес — задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.

Определение эффективной организационной структуры управления предприятием

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Объектом исследования данной работы является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.

Проблема предприятия – отсутствие роста прибыли.

В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

Изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

Проведение анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

Выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруд­нено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

    во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

    во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

    в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

1 Мировая и отечественная теория и практика проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

1.1 Организационная структура управления предприятием. Понятие и виды

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

    линейно-функциональная;

    дивизиональная;

    матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.

п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1.1 — Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:

Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

Позволяет легко управлять подчиненными.

Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

Слабая координация действий функциональных подразделений,

Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 1.2 — Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения

  • Организационные структуры управления, научить эффективному взаимодействию, коллективному принятию решений, стратегии сотрудничества

    Документ

    По теме организационные структуры управления , научить эффективному взаимодействию, коллективному… решения о проведении совещания. Определение задач и перечня вопросов… радикально перестроить всю структуру предприятия . На предприятии работают 100-150 …

  • Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента.

    7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7Конспект лекций

    Своих целей с высокой эффективностью . Организационная структура управления предприятием зависит от производственной структуры , которая определяет специализацию и количество…

  • #организация производства и управление предприятием учебник

    Учебник

    … ; — постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием . 22.3. Организационная структура системы управления предприятием Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или…

  • Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

    Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

    Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

    Основы создания такого дерева кратко описано в статье «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы» . В этой статье приведены следующие уровни дерева целей и стратегий:

    1. Стратегия общего целеполагания
      Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу.
    2. Общая стратегия
      Социально-экономические цели по направлениям деятельности.
      Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений.
    3. Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
    4. Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
    5. Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика

    Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель – это, как отмечалось, социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.

    Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), здесь мы не будем на них останавливаться, хотя понятно, что они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.

    Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1, эти подразделения на всех рисунках выделены желтым цветом).

    Рисунок 1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку

    Цель: минимальная себестоимость продукции
    Политики достижения цели: специализация, разделение труда
    Организационная структура: линейная функциональная организационная структура
    Возможные проблемы: недостаточное качество продукции, сложность мотивации по конечному результату предприятия

    Однако сразу отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции — разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.

    В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.

    Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2), комплексные подразделения выделены на всех рисунках зеленым цветом. В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.

    Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку

    Цель: Высокое качество продукции
    Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении
    Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура
    Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции

    Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т. д.

    Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.

    Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями

    На рисунке 4 приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.

    Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями

    Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции продукции
    Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация
    Организационная структура: матричная организационная структура
    Возможные проблемы: сложность организации двойного управления

    Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделениями перед верхнего уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.

    Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.

    Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии

    Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника. Это подробно описано в статье «Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика» .

    Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.

    Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.

    Отметим еще вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 2 продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т. д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из структурных подразделений, самостоятельно и оперативно решающих возникающие проблемы с внешней средой без излишней бюрократии. Если матричной организационной структуре рис. 4 ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.

    Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды
    Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация
    Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры
    Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости

    Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.

    Список литературы

    1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

    2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.

    Тема 1. Вопрос 7. Перечислите и обоснуйте состав организационного проекта систем управления производственных и территориальных образований

    Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения касаются таких элементов организационной структуры, как:

    1. Уровень разделения труда и специализации: эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, когда один из ее членов или одна ее частей делают все, чем занимается организация, либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

    2. Департаментизация и кооперация: рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ называется департаментизацией. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-221с

    3. Связь между организацией и координация их деятельности: в организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основной структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в ней.

    4. Масштаб управляемости и контроля: При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Именно поэтому необходим масштаб управляемости и контроля.

    5. Иерархия организации и ее звенность: иерархия в общем означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организаций — это просто структура управления, или звенность. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М,2003.-463с

    Тема 2. Вопрос 1. Дайте определение понятия «управление» и объясните, почему управление может осуществляться только в социальных системах

    Термин «управление» произошел от старорусского слова «управ», то есть способность с кем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденции их развития и изменения среды. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-149с

    Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

    Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

    1. получение и анализ информации;

    2. выработка и принятие решений;

    3. организация их выполнения;

    4. контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

    5. вознаграждение или наказание исполнителей. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-95с.

    Управление бывает естественным, техническим и социальным.

    Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.

    К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем и т.д.

    Непосредственным объектом социального управления являются люди, их поведение.

    Управление как деятельность реорганизуется в совокупности управленческих процессов, т.е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

    Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемый результат, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором — о внутренней.

    Управление обладает свойством системности.

    Специфической формой системы является социальная система (общество, фирма, коллектив и т.д.)

    Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов.

    Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения, хотя иногда могут деградировать.

    Для того, чтобы социальная система была устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Именно поэтому управление может существовать только в социальной системе, т.е. в системе, которая характеризуется упорядоченностью, структурностью, целостностью. Только в перечисленных условиях может существовать управление.

    Тема 3. Вопрос 7. Обоснуйте порядок проектирования информационного обеспечения

    Информационное обеспечение является неотъемлемой частью любой организации. Именно поэтому необходимо его проектирование.

    Порядок проектирования информационного обеспечения следующий:

    1. Фиксация элементов информационной базы, установление количества и качества информации, которая необходима для данной организации

    2. Выбор конфигурации элементов

    3. Проектирование структуры

    4. Разработка регламента процессов

    5. Проектирование технологии информационного обеспечения. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-140с

    Тема 4. Вопрос 1. Дайте определение понятия «организационная структура управления» и опишите, как реализуются в системе управления линейные и функциональные связи

    Построение структуры управления организации — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-96с.

    Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектирования или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и т.д.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

    Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни.

    Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

    Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

    Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

    Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

    Тема 5. Вопрос 5. Нормативные требования формирования прав и ответственности в должностных инструкциях. Приведите пример этих разделов какой-либо конкретной должностной инструкции

    В должностной инструкции должны в полной мере освещаться такие вопросы, как его право на отдых, на получение заработной платы, на выходные дни и т.д., а также прямые обязанности, связанные с его деятельностью на предприятии.

    Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала:

    Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру организации, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

    Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

    Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

    Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

    Список использованной литературы

    1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М,2003.-216с.

    2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-504с.

    3. Виханский О.С., Наумов А.И.-М:Гардарики, 2002.-288с.

    4. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:ТК Велби, 2004.-592с.

    5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.-СПб.: «МиМ»,1998.-325с

    6. Управление организацией: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М,2003.-716с.

    Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических систем. Организационные структуры управления

    Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.

    ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.

    ВЫБОР СТРУКТУРЫ

    Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

    ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

    Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

    ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

    Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила:

    1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
    2. Установить соотношения полномочий различных должностей.
    3. Определить должностные обязанности

    На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

    1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
    2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
    3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

    Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

    Есть два направления специализации элементов структуры:

    1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
    2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

    При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.

    Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

    Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.

    Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

    Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

    Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

    Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

    Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

    Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

    Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

    Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

    В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

    Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

    Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

    В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.

    Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

    Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.

    Организационная структура управления. Современные тенденции

    Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
    обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
    производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

    В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

    1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
    2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
    3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

     

    Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

    Есть два направления специализации элементов структуры:

    1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
    2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
    функциональные.

    1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
    2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
    3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
    4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
    5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

    На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

    На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
    При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

    Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

    На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
    В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

    Показатели эффективности организационной структуры для обеспечения качества обслуживания — статья в электронной библиотеке

    1. Becker, S. (1993), «TQM does work: ten reasons why misguided efforts fail», Management Review, Vol. 82 No. 5, pp. 30–4.

    2. Byrne, J. A. (1993), «Enterprise», Business Week, special issue, p. 3.

    3. Choi, T. Y. and Behling, O.C. (1997), «Top managers and TQM success», Academy of Management Executive, Vol. 11 No. 1, pp. 37–47.

    4. Heskett, J. L., Sasser, W. E. and Schlesing-er, L. A. (1997), The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value, The Free Press, New York, NY.

    5. Loveman, G. W. (1998), «Employee satisfaction, customer loyalty, and financial performance: an empirical examination of the service profit chain in retail banking», Journal of Service Research, Vol. 1, pp. 18–31.

    6. McCarthy, D. G. (1997), The Loyalty Link: How Employees Create Loyal Customers, John Wiley&Sons, New York, NY.

    7. Peters, T. and Waterman, R. H. (1982), In Search of Excellence, Harper and Row, New York, NY. Reichheld, F. F. and Teal, T. (1996), The Loyalty Effect, Harvard Business School, Cambridge, MA. Roth, A. V., Chase, R. B. and Voss, C. (1997), «Service in the US: a study of service practice and performance in the United States», Research Monograph, Kenan-Flagler Business School, Chapel Hill, NC. Rucci, A. J., Kim, S. P. and Quinn, R. T. (1998), «The employee-customer-profit chain at Sears», Harvard Business Review, Vol. 76 No. 1, pp. 83–97. United States (1999), Malcolm Baldridge National Quality Award Criteria for Performance Excellence, US Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology, Gathersburg, MD. US Office of Personnel Management (1997), Supervisor of Shipbuilding Conver-sion&Repair, US Navy, Jacksonville, Florida, President’s Quality Award Program, 1996 Achievement Award, Washington, DC. 8. Whiteley, R. C. (1991), The Customer Driven Company, Addison-Wesley, New York, NY. Managing Service Quality Vol. 10. № 1. 2000.

    Организационный дизайн | ГФК РЕКА |Организационный дизайн и интегрированная отчетность|

    Организационный дизайн — это проектирование структуры управления организации, позволяющей ей функционировать в виде целостной системы и достигать запланированных целей. Организационный дизайн производится на основе анализа стратегии организации, существующей системы управления и системы бизнес-процессов, требований регуляторов, прогноза изменений внешней среды и существующих лучших практик.

     

    Сутью организационного дизайна в современных условиях является построение эффективной системы учёта, контроля и обратной связи для всех уровней управления в режиме реального времени, а не по итогам отчётных периодов. Как правило, вопрос выстраивания эффективной организационной структуры встаёт со всей очевидностью перед собственниками и менеджментом в таких ситуациях, как утверждение новой стратегии развития, подготовка к IPO, проведение реорганизации, осуществление слияния или поглощения, создание нового подразделения или развитие нового направления деятельности, а также при автоматизации любых видов учёта. При этом потребность в организационном дизайне существует в гораздо большем числе случаев и своевременное выполнение работ по построению или актуализации организационной структуры способно принести существенные преимущества для бизнеса. При реализации таких проектов, как описание бизнес-процессов компании, построение системы бюджетирования, внедрение функции внутреннего аудита и построение комплексной системы управления рисками, разработка системы мотивации персонала, большую роль в эффективности внедрения новых методов управления играет эффективность существующей организационной структуры. Эти процессы могут быть описаны матрицей распределения ответственности до любого уровня детализации, которая в свою очередь позволит не только определить персональную ответственность за любой участок, но и создаст необходимое общее понимание цели и миссии бизнеса для каждого сотрудника предприятия. Построение системы бюджетирования включает в себя создание финансовой структуры компании, что также гораздо эффективнее реализовывать после выстраивания организационной структуры.

     

    Актуальный в настоящий момент вопрос внедрения функции внутреннего аудита и управления рисками позволит не только осуществлять фискальный контроль, но и отслеживать разрывы и даже точки напряжения единой внутрикорпоративной бизнес-функции за счёт контроля над непротиворечивостью функциональных обязанностей подразделений и сотрудников. Введение новых систем внутреннего контроля предлагается в строгом соответствии с действующим законодательством, что предусматривается концепцией COSO, лежащей в основе всех наших предложений. Именно поэтому особое значение организационный дизайн приобретает в случае необходимости сокращения численности персонала, поскольку предлагает оценку возможностей по оптимизации без потери управляемости и производительности действующего бизнеса.

    К Вопросу Оценки Эффективности Адаптивной Организационной Структуры Управления Предприятием

    Author

    Abstract

    Для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий в системе глобализированной мировой экономики необходима своевременная адаптация предприятия к изменениям внешней среды. Для этого на предприятии должна быть создана адаптивная организационная структура управления. Рассмотрены некоторые способы оценки эффективности создания и функционирования адаптивной структуры. Предложено для повышения оперативности подобной оценки выявлять на предприятии подсистемы, являющиеся «узкими местами», и анализировать результаты адаптационной трансформации в этих подсистемах.

    Suggested Citation

  • Ланчаков Александр Борисович, 2017. «К Вопросу Оценки Эффективности Адаптивной Организационной Структуры Управления Предприятием,» Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки, CyberLeninka;Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тульский государственный университет», issue 1-1, pages 67-71.
  • Handle: RePEc:scn:013908:17024932

    Download full text from publisher

    Corrections

    All material on this site has been provided by the respective publishers and authors. You can help correct errors and omissions. When requesting a correction, please mention this item’s handle: RePEc:scn:013908:17024932. See general information about how to correct material in RePEc.

    For technical questions regarding this item, or to correct its authors, title, abstract, bibliographic or download information, contact: (CyberLeninka). General contact details of provider: http://cyberleninka.ru/ .

    If you have authored this item and are not yet registered with RePEc, we encourage you to do it here. This allows to link your profile to this item. It also allows you to accept potential citations to this item that we are uncertain about.

    We have no references for this item. You can help adding them by using this form .

    If you know of missing items citing this one, you can help us creating those links by adding the relevant references in the same way as above, for each refering item. If you are a registered author of this item, you may also want to check the «citations» tab in your RePEc Author Service profile, as there may be some citations waiting for confirmation.

    Please note that corrections may take a couple of weeks to filter through the various RePEc services.

    Организационная структура и эффективность | Малый бизнес

    Компания может начать с использования одной из нескольких организационных структур. Однако иногда компании могут повысить свою эффективность, используя несколько организационных структур. Другие компании могут переключаться с одного типа организационной структуры на другой, чтобы быть более эффективными. Решение об организационной структуре обычно принимает высшее руководство. Размер компании иногда является определяющим фактором эффективности организационной структуры.

    Значение

    Более крупные компании часто выигрывают от более высокой организационной структуры. Высокая организационная структура содержит множество уровней управления. Лица, принимающие решения, распределяют задачи и проекты, в которых они привлекают к ответственности подчиненных. Высшее руководство знает, какие стратегии хотят реализовать, и, следовательно, заставляет всех подчиненных работать вместе для эффективного достижения целей компании. Напротив, небольшие компании часто используют плоские организационные структуры. Для небольших компаний более эффективно выполнять задачи и проекты, не дожидаясь решений нескольких менеджеров.Плоская структура часто более эффективна для более быстрого выполнения задач и проектов. Небольшие компании часто находятся в состоянии быстрого роста. Владельцы и сотрудники компаний должны принимать быстрые решения.

    Типы структур

    Некоторым компаниям может казаться, что организационная структура продукта наиболее эффективна для их нужд. Например, универмаги в значительной степени ориентированы на различные продуктовые отделы. Руководители часто имеют такие должности, как вице-президент по товарам для дома или вице-президент по спортивным товарам.Организационная структура продукта может лучше всего работать для универмагов, потому что для эффективного управления конкретными отделами требуется опыт работы с продуктами. Например, процесс покупки может зависеть от типа продукта. Кроме того, менеджеры в определенных отделах могут быть более опытными в терминологии, относящейся к их специальным продуктам.

    Напротив, компания может счесть, что функциональная организационная структура лучше всего подходит для них. Согласно HRMguide, отделы, разделенные по функциональным областям, включая маркетинг и инженерию, могут быть более эффективными при объединении людей с особыми талантами.com. Например, маркетинговая команда часто будет намного эффективнее работать вместе при тестировании новой концепции продукта.

    Клиенты

    Некоторые компании могут иметь дело с разными группами клиентов. Например, компания-разработчик программного обеспечения, которая устанавливает электронную оплату счетов, может ориентироваться на потребителей, банки, корпорации и клубы здоровья. Следовательно, компания-разработчик программного обеспечения может организовать свою структуру по типу клиента. Организация по типу клиента может быть более эффективной, чем другие организационные структуры, поскольку продукты и процедуры могут сильно различаться в зависимости от типа клиента.

    Преимущества

    Преимущества, которых компании хотят достичь с помощью различных организационных структур, включают улучшенное взаимодействие, эффективное использование ресурсов и даже цепочку подчинения. Например, компания обычно разрабатывает организационную структуру, которая облегчает общение на различных уровнях управления. Таким образом, правильные люди могут принимать своевременные решения. Компании также хотят эффективно использовать ресурсы и избегать дублирования усилий.Поэтому эти компании соответственно создают свои организационные структуры. Компании, которые могут устранить дублирование ресурсов, включая рабочую силу или сырье, как правило, работают более эффективно.

    Соображения

    Некоторым компаниям может потребоваться децентрализовать свою организационную структуру географически. Например, компании, которая в значительной степени полагается на прямые продажи, может потребоваться децентрализовать свои функции продаж и маркетинга по регионам. Компании по производству потребительских товаров иногда децентрализует функции продаж и маркетинга, потому что вкусы потребителей различаются в зависимости от региона.Географически децентрализованная организационная структура также может быть более эффективной, поскольку производственные мощности разбросаны. Следовательно, производственный объект в Огайо, скорее всего, доставит продукцию в Кентукки быстрее, чем один в Калифорнии.

    Какова правильная организационная структура в 21 веке?

    «Существует математический расчет между увеличением вовлеченности сотрудников и увеличением прибыли», — говорит Декман. «В индустриальную эпоху упор был сделан на финансовый капитал.Однако деньги не приносят денег больше, чем деньги не теряют деньги. Люди делают и то, и другое. Традиционно, когда вы смотрели на баланс и финансы компании, человеческий капитал рассматривался как расходы. К нему относились как к плохому, хотя на самом деле это самый активный ресурс, который есть у компании, потому что без людей, идущих туда и делающих то, что они делают, самые дорогие машины в мире бездействуют ».

    Этот сдвиг в фокусе и результатах означает, что традиционные организационные структуры больше не являются единственным вариантом.И многие стартапы — и даже некоторые более крупные организации — начали применять другие структуры.

    Современные постройки

    Бесчисленные организационные структуры теперь предоставляют альтернативы традиционной модели, которая может лучше подходить для современной интеллектуальной работы. Общая «современная» структура не имеет границ и делает упор на создание сетей и сотрудничество. Вот три из новых структур, которые сегодня чаще всего создаются инновационными компаниями:

    Квартира

    Плоские или самоуправляемые структуры не имеют иерархии, не дают названий должностей и не предоставляют трудового стажа.Открытые каналы связи в компании позволяют сотрудникам вместо этого видеть все текущие проекты и присоединяться к тому, что они выберут. Если человек хочет приступить к новому проекту, ему часто приходится искать финансирование и команду проекта.

    Калифорнийский гигант по производству томатов Morning Star Company, основанный в 1970 году, является одной из старейших фирм в , которые имеют плоскую организационную структуру . Критики утверждают, что иногда это может привести к созданию неформальной иерархии, основанной больше на трудовом стаже, чем на должностных обязанностях.В худшем случае эти иерархии могут напоминать школьные группировки, что затрудняет общение и координацию.

    Эти проблемы затрудняют реализацию плоских конструкций для крупных компаний. Для существующих иерархических компаний переход на плоскую структуру требует коренного пересмотра видения, культуры, ролей и каналов связи — чтобы назвать несколько аспектов, которые следует учитывать. Плоские структуры, как правило, лучше всего подходят для стартапов, хотя могут возникнуть проблемы, поскольку потребность в надзоре и делегировании полномочий возрастает по мере роста компании.

    Флаттер

    Созданные Джейкобом Морганом, автором книги «Будущее работы», структуры « плоские » открывают каналы для общения и сотрудничества, а также разделяют слои внутри организации. Эта модель на сегодняшний день является наиболее широко применяемой, и Морган ожидает от нее наибольшего роста. Менеджеры понимают, что они существуют для поддержки сотрудников, а не наоборот. Более плоские конструкции требуют наличия «центральной нервной системы», позволяющей сотрудникам получать доступ ко всему из любого места в любое время.Они также требуют от руководителей и менеджеров понимания того, что сотрудникам не нужно , чтобы работать в вашей компании; они должны , чтобы работали там. И в результате все должно строиться вокруг этого принципа. И, наконец, люди в более плоских структурах признают, что способ нашей работы меняется. Им удобен гибкий график работы, они избегают ежегодных проверок сотрудников и других трудоемких аспектов работы.

    Cisco, Whirlpool и Pandora имеют более плоскую структуру.Сотрудники Cisco могут работать откуда угодно и когда угодно. Вне своей исполнительной команды Whirlpool не использует традиционные названия должностей. Вместо этого сотрудники соответствуют одному из четырех типов руководящих ролей, и любой может внести свой вклад в надежную инновационную программу компании. Pandora посвящает целую команду работе над опытом сотрудников, который учитывает все: от ценности людей до того, как люди работают, до физической рабочей среды. Эта команда работает в дополнение к отделу кадров, который продвигает цель создания положительного опыта сотрудников на один шаг вперед, стремясь создать среду, в которой каждый сотрудник может быть самим собой и быть таким же уникальным, как и каждый член его персонализированной радиоаудитории.

    Holacratic

    Холакратические структуры состоят из команд, которые можно быстро собрать и распустить для достижения целей организации. В качестве формы самоуправления власть принятия решений принадлежит этим гибким командам или «кругам», которые помогают распределить власть по всей организации. Вместо формальной иерархии у этих команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как выполняется работа. Если у кого-то есть проблемы с текущим процессом, они могут поднять и решить их на регулярных групповых собраниях.Цель холакратии — распределить процесс принятия решений, позволяя каждому работать над тем, что у них получается лучше всего. Холакратия по-прежнему обладает определенной структурой и иерархией, но она основана больше на кругах и на том, что люди считают отделами, а не на людях. Zappos и Medium были двумя из наиболее заметных приверженцев холакратического метода.

    Zappos была крупнейшей компанией, перешедшей на холакратическую структуру, когда в январе 2014 года перешел онлайн-магазин обуви и одежды.В то время как некоторые сотрудники жаловались на то, что изучение «блестящих модных словечек» не привело к ощутимой разнице в том, как они выполняли работу, другие считали, что стиль управления позволяет им наилучшим образом использовать свои таланты. Сотрудники могут выйти из одного круга и какое-то время плавать, пока не присоединятся к другому. Только около пяти человек из 1600 сотрудников компании имеют право уволить кого-либо.

    Генеральный директор Zappos Тони Хси любит, когда приравнивает холакратию к городу : «Города выдержали испытание временем.- сказал он во время интервью 2016 года в Уортонской школе Пенсильванского университета. «Они самоорганизованы; мэр города фактически не говорит жителям, что им делать, где жить. Они стойкие.

    Какая структура организации вам подходит?

    Выбор «правильной» организационной структуры для вас и вашей компании зависит от ваших индивидуальных ценностей, трудовой этики и культуры, а также от ценностей и целей вашей компании. У развивающихся компаний, которые не так увязли в бюрократии и традициях, больше свободы действий.

    Компании, открывшие свои двери 50 или 150 лет назад, более строго настроены, и не зря. Но некоторые могут извлечь выгоду из постепенного внедрения определенных элементов современных структур.

    «Я считаю, что традиционная модель должна быть смешана с более новой, современной холакратией», — говорит Картер из Института передовой практики.

    6 советов по созданию эффективной организационной структуры

    Когда вы слышите слово «матрица», вы либо 1) думаете о Морфеусе и Нео, либо 2) съеживаетесь от бюрократии, вызванной матричной структурой управления вашей компании.И хотя ничего нельзя сделать, чтобы удержать ваш разум от блуждания по трилогии брата Вачовски, мы действительно верим, что хороший организационный дизайн может быть сделан для обеспечения эффективной организационной структуры .

    Эффективная работа во взаимозависимой среде — отличительный признак успешных организаций. Это означает, что по крайней мере некоторая часть вашей организации, вероятно, должна функционировать в горизонтальной структуре, где ресурсы являются общими, а сотрудники отчитываются перед несколькими менеджерами.Это матрица. Настройка матрицы может помочь вашей организации в достижении таких целей, как устранение существующих разрозненных структур или снижение нагрузки на внутренние ресурсы, а также может стать катализатором совместной работы между отделами для достижения целей всей организации, таких как максимизация прибыли клиентского сегмента и каналов сбыта и поддержание функционального превосходства.

    Но матрица не будет работать только потому, что вы ее настроили. Слишком часто организационные структуры терпят неудачу еще до того, как они начнут работать, потому что организациям не хватает фундамента, необходимого для поддержки горизонтальной структуры.Чтобы добиться успеха, организационные структуры должны опираться на прочные межличностные отношения, четко определенные процессы принятия решений и, что наиболее важно, доверие.

    Как создать эффективную организационную структуру

    Вот как ваша организация может заложить основу, чтобы дать матричной структуре наилучшие шансы на успех:

    1. Убедитесь, что ваши старшие руководители согласованы.

    Ваше высшее руководство team не обязательно является частью вашей матрицы, но они должны подавать пример для остальной части организации, моделируя то, как выглядит совместная работа.Видимое совместное лидерство имеет решающее значение, и ваша старшая команда должна подавать пример, показывая, как они объединяются для достижения общей цели. В конце концов, если вы, старшие руководители, не умеете хорошо ладить друг с другом, как вы можете ожидать от остальной организации эффективного сотрудничества?

    2. Четко определите роли и придерживайтесь этих определений

    Чем больше ясности вы внесете в роли, обязанности и то, за что они будут нести ответственность, тем больше вероятность того, что люди достигнут уровня производительности, который вы себе представляете.Также важна преемственность в роли, поэтому избегайте соблазна что-то изменить при первых признаках неприятностей. Помните, что людям нужно время для выполнения своих ролей и взаимоотношений с отчетностью, чтобы развить навыки и развить уверенность в успешной работе в матричной среде.

    3. Прекратите предполагать худшее

    Матричная среда зависит от доверия. Итак, вам нужно поощрять веру в доброжелательные намерения. Вместо того, чтобы предполагать, что товарищи стремятся подорвать друг друга, ваша культура должна поддерживать уважение, положительное отношение к другим и искреннюю заботу о повестках дня друг друга.Проще сказать, что сделать, создать такую ​​культуру. Но все начинается сверху, когда лидеры показывают, как они работают вместе, а не друг против друга, чтобы выполнить свою работу.

    4. Ожидайте конфликта; Не избегайте этого

    Конфликты по поводу приоритетов, распределения ресурсов и расхождения во мнениях возникают на территории матрицы. И вашей организации необходимо научиться управлять ею здоровым образом. Важно, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, выражая особое мнение.Но, в конце концов, люди должны четко понимать процесс принятия решений и свою роль в этом процессе. Другими словами, им нужно знать, когда решение остается за ними, а когда нет.

    5. Поймите все

    Есть культовая сцена, в которой Морфеус предлагает красную таблетку Нео, говоря, что если он ее примет, то поймет, «насколько глубока кроличья нора». Таким же образом матричная структура может расширить кругозор и понимание.Людям, работающим в матрице, важно видеть более широкий пейзаж всего, что происходит в их компании. Когда они это делают, им легче встать на место своих коллег и смотреть на вещи с точки зрения других. Видение общей картины также помогает людям лучше понять, с кем им нужно делиться информацией и кто должен участвовать в принятии решений. Когда люди осведомлены о том, как их область влияет на другие области в системе и наоборот, части работают более успешно и продуктивно, чем они работали бы в одиночку.

    6. Учитесь на опыте

    Организации, которые заставляют матрицу работать, тратят много времени на размышления, вопросы и любопытство о том, почему что-то не удалось. Ваша организация должна предоставить людям, вовлеченным в матрицу, пространство и свободу для анализа своего опыта, как индивидуального, так и коллективного, а также гибкость для переоснащения, когда это необходимо, чтобы применить полученные знания на практике.

    Эффективные организационные структуры

    Очевидно, что эффективная организационная структура требует работы и приверженности для достижения успеха.Но это может принести значительные выгоды для вашей организации, не в последнюю очередь благодаря тому, что все будут согласованы и работать вместе для продвижения вашего бизнеса. Если вы потратите время на то, чтобы убедиться, что у вашей организации есть все необходимое для поддержки матрицы, вы будете вознаграждены бизнесом, в котором люди действительно поддерживают друг друга и где ваши люди успешно работают вместе для общего блага.

    Подробнее:


    Что такое функциональная организационная структура?

    Ваш стиль работы зависит от вашей организационной структуры.Организационная структура определяет вашу роль, обязанности и культуру работы. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. Д.

    Организация может адаптироваться к любой структуре в соответствии со своими требованиями. Если они занимаются проектами, они выберут проектную организацию. Однако организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

    У каждой организационной структуры своя система.

    В спроектированной организационной структуре вы подчиняетесь менеджеру проекта.В функциональной организационной структуре вы подчиняетесь функциональному менеджеру. В матричной организационной структуре это зависит.

    Я обсуждал матрицу и спроектированные структуры в других сообщениях блога. Теперь обсудим функциональную организационную структуру.

    Что такое функциональная организационная структура?

    Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы по их ролям.Функциональные менеджеры имеют опыт работы в контролируемых ими ролях. Это гарантирует, что сотрудники эффективно используют свои навыки. Это помогает организациям в достижении их бизнес-целей.

    В этой структуре сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями. Организационная схема функциональной структуры показывает иерархию ролей: например, президент, вице-президент, финансовый отдел, отдел продаж, служба поддержки клиентов, администрация и т. Д.

    В каждом отделе есть ответственный за него руководитель.Это помогает организации контролировать качество и единообразие своей работы. Эти сотрудники очень квалифицированные. У них есть опыт в одной и той же работе, и они отлично работают; высокая производительность в функциональной структуре.

    Функциональные отделы иногда называют «разрозненными». Это означает, что система является вертикальной и отключенной, связь проходит через руководителей отделов с высшим руководством.

    Здесь все полномочия остаются за функциональным менеджером.Обычно менеджер проекта не играет никакой роли в этой структуре. Их роль будет минимальной, даже если они существуют. Им потребуется разрешение функционального менеджера на использование ресурсов, и они могут действовать как координаторы или экспедиторы.

    Функциональная организационная структура подходит для ведения бизнеса с операциями, например, в обрабатывающих отраслях.

    Эту структуру используют большинство малых предприятий с небольшим количеством продукции. Сотрудники обладают высокой квалификацией благодаря повторяющейся работе, что означает высокую эффективность и лучшую производительность.

    Преимущества функциональной организационной структуры

    Ниже приведены некоторые преимущества функциональной организационной структуры:

    • Сотрудники сгруппированы по своим знаниям и навыкам, что позволяет им достигать высокой производительности.
    • Их роли и обязанности фиксированы, что упрощает подотчетность за работу.
    • Иерархия ясна. Это уменьшает количество каналов связи.
    • Коммуникация внутри отдела без трения.
    • Работа не дублируется, поскольку все отделы имеют определенные обязанности.
    • Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они работают без страха.
    • Из-за гарантии занятости сотрудники обычно лояльны к организации.
    • У сотрудников четкая траектория карьерного роста.
    • Сотрудничество внутри отдела отличное.

    Недостатки функциональной организационной структуры

    Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

    • Сотрудникам может быть скучно из-за повторяющейся работы.Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
    • Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом. Высококвалифицированный сотрудник стоит дороже.
    • У кафедр эгоцентричный менталитет. Функциональные менеджеры уделяют больше внимания своим отделам и игнорируют интересы других.
    • Связь между отделами слабая. Это приводит к плохой координации между отделами, влияя на гибкость и инновации.
    • Отсутствует командная работа между различными отделами.
    • Сотрудники могут мало беспокоиться о событиях за пределами своей группы.
    • Функциональная структура жесткая, адаптация к изменениям сложная и медленная.
    • Принятие решений происходит медленно из-за бюрократической иерархии.
    • Функциональные менеджеры могут принимать решения, не консультируясь с членами команды. Это плохо для организации.
    • Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может чувствовать себя деморализованным, когда его продвигают по службе.
    • Когда организация становится больше, управлять функциональными областями становится сложно. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания со своими мощностями.
    • Функциональные отделы могут быть отвлечены целями отдела, а не целями организации.
    • Сотрудники не осваивают новые навыки, и их роли меняются нечасто.

    Примеры функциональной организационной структуры

    Найти реальный пример хорошо известной функциональной организации сложно.Небольшая организация, занимающаяся производством, может быть похожа на функциональную структуру.

    Однако по мере их роста им потребуются элементы проектируемой структуры.

    Например:

    • Научно-исследовательские проекты по запуску нового продукта
    • Проекты по улучшению своего продукта или операций
    • Проекты по строительству новых производственных мощностей

    Возможно, вы не найдете пример большой функциональной организационной структуры. Хотя найти пример слабой матричной структуры несложно.Слабые матричные структуры очень напоминают функциональную структуру.

    Резюме

    Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес. Те, кто участвует в текущих операциях, принимают эту модель. Здесь сотрудники чувствуют себя в безопасности, хорошо работают и, как правило, обладают высокой квалификацией. Руководители проектов не играют никакой роли в функциональной организации. Если они существуют, у них будет очень ограниченная роль и никакого авторитета. В функциональной организации роли сотрудников статичны, и они подчиняются функциональному менеджеру.

    Вы работаете в функциональной организации? Если да, поделитесь, пожалуйста, своим опытом в разделе комментариев.

    Это одна из наиболее востребованных тем для экзамена PMP. На экзамене вы увидите несколько вопросов по этой теме.

    Организация, ориентированная на принятие решений

    Вкратце об идее
    Реорганизация

    популярна среди руководителей, которые считают, что внесение серьезных структурных изменений приведет к повышению производительности. Но исследование 57 реорганизаций Bain & Company показало, что большинство реорганизаций не имело никакого эффекта, а некоторые фактически разрушили стоимость.

    В действительности структура компании приводит к повышению производительности только в том случае, если она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Если вы можете синхронизировать структуру своей организации с ее решениями, то эта структура будет работать лучше и производительность улучшится.

    Чтобы реорганизовать решения, сосредоточьтесь на шести шагах. Во-первых, четко определите, какие решения наиболее важны. Во-вторых, выясните, где в организации нужно принимать эти решения.В-третьих, организуйте свою структуру вокруг источников ценности. В-четвертых, выясните, какой уровень власти нужен вашим лицам, принимающим решения, и предоставьте им это. В-пятых, настройте другие части вашей организационной системы для поддержки принятия и выполнения решений. В-шестых, научите своих менеджеров принимать решения быстро и хорошо.

    Работа: Энтони Гормли, Lost Horizon I , 2008, чугун, 32 элемента: каждый 189 x 53 x 29 см, вид установки, White Cube, Mason’s Yard, Лондон

    Многие руководители считают, что организационная структура — прямоугольники и линии на организационной диаграмме компании — является ключевым фактором, определяющим финансовые результаты.Как и генералы, они видят свою задачу в том, чтобы правильно собрать войска в нужных местах. Например, если битва ведется за инновации, то обязанность генерального директора — создать наилучшую возможную структуру для направления ресурсов на инновации.

    Это убеждение помогает объяснить, почему реорганизации так популярны среди руководителей. Фактически, почти половина всех генеральных директоров начинают реорганизацию в течение первых двух лет работы. Некоторые руководят неоднократными реструктуризациями. Непосредственные мотивы различны.Некоторые о сокращении затрат; другие о содействии росту. Некоторые о встряхивании культуры; другие о смещении стратегического фокуса. Однако, какими бы ни были особенности, реорганизация почти всегда включает в себя серьезные структурные изменения с целью повышения производительности.

    Однако, несмотря на фанфары, которые их обычно приветствуют, большинство реорганизаций терпят неудачу. Недавнее исследование 57 реорганизаций, проведенных компанией Bain & Company в период с 2000 по 2006 год, показало, что менее одной трети компаний привели к значительному повышению производительности.Большинство из них не подействовало, а некоторые фактически уничтожили ценность. Chrysler, например, реорганизовывал свои операции три раза за три года, предшествовавших его банкротству и возможному слиянию с Fiat. Каждый раз руководители заявляли, что компания выходит на новый путь к прибыльности. Каждый раз производительность не улучшалась.

    Мы полагаем, что эта ошибка связана с глубоким непониманием связи между структурой и производительностью. Вопреки распространенному мнению, производительность определяется не только природой, масштабом и размещением ресурсов, какими бы важными они ни были.Успех армии зависит, по крайней мере, в такой же степени от качества решений, которые ее офицеры и солдаты принимают и исполняют на местах, как и от реальной боевой мощи. Аналогичным образом структура корпорации будет обеспечивать лучшую производительность тогда и только тогда, когда она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Возможно, стратегический приоритет вашей компании — стать более инновационным. В этом случае задача реорганизации состоит в том, чтобы структурировать компанию так, чтобы ее лидеры могли принимать решения, которые со временем приводят к большему количеству и совершенствованию инноваций.

    Для большинства компаний это требует коренного переосмысления подхода к реорганизации. Структурные изменения необходимо начинать не с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а с того, что мы называем аудитом принятия решений. Цели аудита — понять набор решений, которые имеют решающее значение для успеха стратегии вашей компании, и определить организационный уровень, на котором эти решения должны приниматься и выполняться для создания максимальной ценности.Если вы можете согласовать структуру своей организации с ее решениями, тогда эта структура будет работать лучше, и производительность вашей компании улучшится.

    В этой статье мы изложили основные принципы реорганизации вокруг решений. Давайте начнем с более пристального изучения связи между решениями и эффективностью.

    Что повышает вашу производительность?

    Организационная структура — не единственный фактор, определяющий эффективность. В некоторых случаях это даже не особенно важно.Вот почему изменение структуры компании для достижения конкретной стратегической цели может на самом деле усугубить проблемы, а не помочь их решить. Например, организация, пытающаяся внедрять инновации, может пытаться собирать все больше и больше творческого вклада — и в конечном итоге вовлекает слишком много людей, тем самым замедляя темпы принятия решений и подавляя инновации.

    Возьмем Yahoo. В декабре 2006 года тогдашний генеральный директор Терри Семел объявил о радикальной реорганизации компании, заменив ориентированную на продукты структуру Yahoo на структуру, ориентированную на пользователей и клиентов-рекламодателей.Семь единиц продукта были объединены в группу под названием «Аудитория», а еще семь переместились в группу под названием «Рекламодатели и издатели». Подразделение, получившее название Technology, обеспечит инфраструктуру для двух новых операционных групп. Идея заключалась в том, чтобы ускорить рост за счет использования экономии за счет масштабов всей обширной коллекции продуктов Yahoo для аудитории и рекламодателей. Команда Семела думала, что они тщательно определили роли и обязанности в рамках новой структуры, но принятие решений и их исполнение быстро застопорились.Аудитория требовала индивидуальных решений, которые Technology не могла предоставить по разумной цене. Рекламодателям и издателям нужен собственный набор уникальных продуктов, поэтому они постоянно конкурируют с Audience за ограниченное время для разработчиков. В ответ руководители Yahoo создали новые роли и уровни управления для координации подразделений. Организация выросла до 12 уровней, разработка продуктов замедлилась, поскольку решения застопорились, а накладные расходы увеличились.

    Опыт Yahoo показывает, как невнимание к процессу принятия решений может помешать реорганизации с лучшими намерениями и подорвать производительность.В конечном итоге ценность компании не больше (и не меньше), чем сумма решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры в организации чаще всего не принимают важные решения и принимают правильные решения.

    В конечном итоге ценность компании — это просто сумма решений, которые она принимает и выполняет.

    Наши исследования и опыт подтверждают тесную связь между производительностью и решениями.В 2008 году мы и наши коллеги из Bain & Company опросили руководителей 760 компаний по всему миру, большинство из которых имеют выручку, превышающую 1 миллиард долларов, чтобы понять, насколько эффективно эти компании принимали и выполняли свои важные решения. Мы использовали ответы для оценки качества решений (были ли решения чаще оказывались верными), скорости (были ли решения приняты быстрее или медленнее, чем у конкурентов), доходности (насколько хорошо решения претворялись в действия) и усилий (время , проблемы и расходы, необходимые для каждого ключевого решения).Затем мы рассчитали сводную оценку для каждой компании и сравнили ее с финансовыми показателями каждой фирмы. (См. Выставку «Оцените эффективность ваших решений», чтобы узнать, как ваша компания сравнивается с нашей выборкой.)

    Мы обнаружили, что эффективность решений и финансовые результаты коррелировали с уровнем достоверности 95% или выше для каждой страны, отрасли и размера компании в нашей выборке. Действительно, компании из нашей выборки, которые были наиболее эффективны в принятии решений и исполнении, генерировали среднюю совокупную доходность акционеров почти на шесть процентных пунктов выше, чем у других фирм.Мы также обнаружили, что у многих компаний есть огромные возможности для улучшения своей деятельности. Компании из верхнего квинтиля получают в среднем 71 балл из 100 по эффективности решений, а компании из четырех других квинтилей получают в среднем 30 баллов и ниже. Это означает, что типичная организация может более чем вдвое повысить эффективность принятия решений.

    Более того, исследование не выявило сильной статистической взаимосвязи между структурой и производительностью. Мнения респондентов о структуре своей компании не могли точно предсказать эффективность решений или финансовые результаты.

    При реорганизации компании в центре внимания должны быть решения, а не структура.

    Вывод, который мы делаем, прост: при реорганизации в центре внимания должны быть решения, а не структура. Посмотрим, что это значит.

    Проведение аудита принятия решений

    Многие реорганизации начинаются с SWOT-анализа: каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы нашей организации? Каковы наши ресурсы и возможности? С какими рисками мы сталкиваемся? Идея состоит в том, чтобы определить, есть ли у компании все необходимое для поддержки своей стратегии.Все это звучит разумно, и во многом это так. Но есть риск, что в конечном итоге вы попадете в организацию, которая не соответствует вашей стратегии — все потому, что вы игнорируете решения. Подходящее место для такого типа SWOT-анализа — это не прелюдия к организационным изменениям, а более раннее время, когда вы определяете стратегию своей компании.

    Лучше всего начать реорганизацию с аудита принятия решений. Первым шагом в его проведении является определение ключевых решений, которые вам необходимо принять и выполнить с учетом вашей стратегии по созданию максимальной стоимости для ваших акционеров.Например, набор ключевых решений для стратегии роста будет отличаться от набора для стратегии, ориентированной на доход. Конечно, это упражнение не предполагает смены стратегии. Возможно, реорганизация — это попытка улучшить существующую стратегию, и в этом случае вы получите сравнение между решениями, на которых вы должны сосредоточиться, и теми, которые вы принимаете на самом деле. Чем больше разница — и чем больше препятствие представляет ваша организационная структура — тем более агрессивной должна быть реорганизация.

    Текущие изменения в Ford демонстрируют силу четкого определения важнейших решений компании. Когда в 2006 году Алан Мулалли стал генеральным директором автопроизводителя, компания остро нуждалась в переменах. Начиная с 2000 года, Ford терял долю рынка каждый год или больше и находился на грани краха. Но вместо того, чтобы сначала изменить структуру компании, а затем беспокоиться о решениях, Мулалли избрал противоположный подход. Он и его команда обрисовали в общих чертах решения, которые имели решающее значение для улучшения ситуации.Только тогда они начали строить новую организацию вокруг этих решений.

    Исправление операций компании и восстановление прибыльности на основе схемы, изображающей важнейшие решения Ford. В нем прописаны ключевые решения, которые необходимо принять на каждом этапе цепочки создания стоимости Ford, а также инфраструктура, необходимая для их эффективного выполнения. Каждую неделю Мулалли и его команда отслеживали их прогресс в принятии и выполнении этих решений. Они продали непрофильные бренды, такие как Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo; уменьшено количество производственных площадок; приступили к объединению поставщиков и дилеров; и так далее.Они также реорганизовали компанию, перейдя от структуры, основанной на региональных бизнес-единицах, к глобальной матрице функций и географических регионов. Эта новая структура позволила команде Мулалли лучше и быстрее принимать самые важные решения — например, создавать глобальные автомобильные платформы, что было мучительно сложно при старой структуре. В этом контексте реорганизация имела смысл и помогла компании восстановить прибыльность в начале 2010 года.

    При проведении собственного аудита решений необходимо учитывать два типа критических решений:

    • Крупные разовые решения, которые по отдельности имеют значительное влияние.Например, нефтехимические компании должны принимать периодические многомиллиардные инвестиционные решения, например, о том, стоит ли, когда и где построить новую установку крекинга этилена, которая имеет решающее значение для производства. Если компания строит в неподходящее время, в неправильном месте или с использованием неправильных технологий, ей придется жить с последствиями в течение многих десятилетий.
    • Небольшие рутинные решения, которые в совокупности имеют значительное влияние. Продолжающийся успех Amazon можно отчасти объяснить множеством продуманных решений в области мерчандайзинга, в том числе связанных со специальными ценами и скидками на доставку, предложениями по дополнительным покупкам и адресными уведомлениями по электронной почте о новых предложениях.Ни одно из этих решений ни в одном конкретном случае не имеет особой ценности. Однако в совокупности они могут означать разницу между успехом и неудачей.

    После того, как вы определили, какие решения являются критическими, и распределили их по категориям, вы можете выяснить, где в организации следует принимать эти решения. Это требует беспристрастной оценки преимуществ масштаба и координации по сравнению с преимуществами адаптации к местным потребностям и близости к заказчику. В каких решениях масштаб является критическим фактором? Какие решения лучше принимать бизнес-единицы или функции? Что требует координации между многими предприятиями?

    Некоторые решения довольно легко разместить.Например, крупные решения о распределении капитала обычно лучше всего принимаются корпоративным центром, чтобы старшие руководители могли разработать и реализовать скоординированную портфельную стратегию в масштабах компании. Инвестиции в ИТ обычно можно оставить функциям или бизнес-подразделениям. Размещение решений является более сложной задачей для решений о продуктах, клиентах и ​​каналах, которые обычно предполагают сложные компромиссы. Ценовые решения, например, необходимо согласовывать по сегментам и каналам клиентов. Решения о продукте необходимо рассматривать как с внутренней, так и с внешней точки зрения.В компаниях, предлагающих множество различных продуктов или услуг, как сами важные решения, так и места их принятия могут сильно различаться в рамках организации.

    Реорганизация Xerox, начатая в 2001 году под руководством Энн Малкахи, резко контрастирует с историей Yahoo. В отличие от Семела из Yahoo, руководство Малкахи применило к реорганизации компании подход, основанный на принятии решений. Члены команды прошли через все важные решения, которые Xerox необходимо было принять и выполнить для предотвращения банкротства, и они сделали четкий выбор относительно того, где разместить эти решения.Ясность и простота были руководящими принципами. В организации продаж, например, Xerox перешла от глобальной структуры клиентов, в которой решения о продажах и ценообразовании принимались глобальными группами, организованными по отраслевым вертикалям, к более простой страновой структуре, где эти решения принимали местные группы продаж. Новая структура позволила Xerox всего за два года устранить несколько уровней управления среднего звена, повысить подотчетность на местах и ​​сократить расходы компании почти на 1 миллиард долларов.Более простая структура также сосредоточила решения, связанные с переходом от аналоговой технологии к цифровой, что в то время было критично для успеха Xerox в сфере офисных продуктов, в высшем руководстве организации, занимающейся продуктами, что помогло ускорить темпы внедрения новых продуктов в этом жизненно важном сегменте . Явный акцент на том, где следует принимать решения, имел решающее значение для успешного оздоровления компании Xerox.

    По окончании аудита вы можете обнаружить, что принятие и выполнение решений лучше и быстрее, чем у конкурентов, не требует реорганизации и что вы вообще можете избежать дорогостоящих структурных изменений.Если вы обнаружите, что уже сосредоточены на правильном наборе критических решений, и обнаружите, что они размещены там, где они должны быть внутри организации, то источник проблем с производительностью вряд ли будет структурным. Вместо этого проблемы могут возникать из-за других организационных вопросов. Возможно, у продавцов есть проблемы со стимулами. Возможно, лидеры придают слишком большое значение достижению консенсуса в ущерб решительным действиям. Какими бы ни были проблемы, их, вероятно, можно исправить без полной структурной перестройки, которая отвлечет людей от конкурентов и может фактически усугубить ваши проблемы.(См. Выставку «Вам действительно нужна реорганизация?»)

    Но пока предположим, что ваш аудит действительно показывает, что вашу структуру необходимо изменить. Давайте посмотрим, как это сделать.

    Построение структуры, основанной на принятии решений

    Все сложные организации должны быть разбиты на управляемые части, чтобы гарантировать четкость ролей и ответственности за принятие и выполнение важных решений. Хороший способ определить, какие важные решения принимаются в вашей компании, — это посмотреть на источники стоимости в вашем бизнесе, а затем организовать макроструктуру вокруг них.

    Возьмем, к примеру, компанию British Gas, подразделение транснациональной энергетической и коммунальной компании Centrica. В 2006 году, столкнувшись с серьезным кризисом производительности, новое руководство компании начало искать источники ценности в своем бизнесе. Менеджеры начали с изучения различий в прибыльности по услугам, по географическому региону и по сегментам клиентов. Они обнаружили, что прибыльность и рост различаются в зависимости от клиентского сегмента гораздо больше, чем от любой другой переменной.

    Один сегмент потреблял большие объемы газа или электроэнергии и регулярно производил оплату через гарантированный прямой дебет.Решения, которые помогли компании удержать этих клиентов, например, как справиться с переездом домой и как лучше предложить дополнительные услуги, были наиболее важными для этого сегмента. Второй сегмент клиентов потреблял меньше энергии и регулярно платил через систему предоплаты. Здесь ключевые решения, связанные с контролем затрат, в частности, связанные с обработкой дополнительных платежей и снятием показаний счетчиков. Третий сегмент не был таким последовательным в обеспечении выплат. Для этой группы критические решения касались управления дебиторской задолженностью.

    Признавая эти разные источники стоимости, управляющий директор Фил Бентли решил, что лучший способ структурировать компанию — это по сегментам клиентов. Он основал три отдельных предприятия: Premier Energy, Energy First и Pay-As-You-Go Energy. Эта новая структура позволила ему возложить ответственность за решения, напрямую влияющие на клиентов, такие как уровни обслуживания, позиционирование и комплектация продуктов, в бизнес-подразделения. Корпоративный штаб может сосредоточиться на вопросах, не связанных с клиентами, таких как ИТ и финансы.Согласование структуры и решений помогло British Gas значительно улучшить свои показатели. Это сократило отток клиентов примерно с 20% до менее 10%. Его безнадежный долг упал, и бизнес начал расти впервые за много лет.

    Если бы реорганизация, основанная на решениях, сводилась только к аудиту и, при необходимости, согласованию макроструктуры с источниками ценности, было бы относительно легко провести следующую реорганизацию правильно. Но беспорядочная реальность бизнеса такова, что за большими изменениями нужно следовать целым рядом мелких изменений.

    В большинстве реорганизаций этот этап процесса обычно сосредоточен на назначении сферы деятельности и установлении иерархии с определенными линиями отчетности. Опять же, этот подход ошибочен, потому что он не использует решения в качестве единицы анализа. Действительно, акцент на сфере влияния часто превращается в торговлю лошадьми: сильные менеджеры берут права на принятие решений, которыми на самом деле не должны владеть, в то время как слабые отказываются от прав, которыми они действительно должны владеть. Люди в конечном итоге получают обязанности, которые определены либо слишком широко, либо слишком узко, учитывая решения, которые им необходимо принять.Слишком широкие обязанности приводят к недостаточному надзору и ограниченной подотчетности. Слишком узкие могут создать ненужную иерархию — слишком много наблюдателей и слишком мало деятелей — и могут способствовать микроменеджменту. Без внимания к решениям эта борьба за власть слишком часто приводит к усложнению инфраструктуры организации.

    Энергетический гигант BP представляет собой прекрасный пример последствий чрезмерно сложной микроструктуры. Еще в 1994 году у ВР было всего несколько географических и клиентских подразделений, которые поддерживались несколькими центральными функциями.Однако после периода значительных слияний и поглощений компания добавила новые географические регионы и создала новые функции. Пределы контроля сузились, а количество уровней управления увеличилось. Все эти изменения увеличили количество «узлов принятия решений» — интерфейсов между регионами, функциями и уровнями, необходимыми для принятия и выполнения важных решений — с примерно 500 в 1994 году до примерно 10 000 в 2007 году.

    Каждый узел принятия решений в компании создавал свой набор препятствий для новых продуктов, сделок по развитию бизнеса и даже вариантов снижения затрат.Эффект был предсказуем: процесс принятия и исполнения решений замедлился, а затраты выросли.

    При реорганизации, основанной на принятии решений, задача состоит в том, чтобы точно определить, что необходимо лицам, принимающим решения, независимо от их организационного статуса, если они хотят принимать правильные решения и эффективно их выполнять. ВР увидела, что люди, которые лучше всего подготовлены для принятия решений, должны получать слишком много разрешений от высшего руководства или региональных руководителей, что задерживает исполнение. Поэтому ее новый исполнительный директор Тони Хейворд запустил комплексную программу упрощения, призванную вернуть право принятия решений соответствующим людям.Эта инициатива устранила уровни управления среднего звена, централизовала некоторые операции и снизила накладные расходы на треть. Это вернуло количество узлов принятия решений к цели в 5000. Повысилась эффективность решений компании и ее производительность. К концу 2009 года BP сократила расходы на 3 миллиарда долларов и получила прибыль, которая на 50% превзошла ожидания аналитиков.

    Любое изменение в структуре может потребовать изменения ролей в принятии решений, стимулов, информационного потока, показателей производительности и процессов.В UD Trucks — бывшем Nissan Diesel — новая стратегия, направленная на расширение проникновения UD в национальные счета, потребовала реорганизации компании. Местные филиалы были объединены в регионы, и были созданы национальные бухгалтерские группы. Чтобы получить максимальную отдачу от новой структуры, команда UD Trucks прояснила функции принятия решений между группами национальных счетов и подразделениями компании по грузовым автомобилям и сервисному обслуживанию. Были изменены меры и стимулы, чтобы стимулировать сотрудничество между подразделениями и сосредоточить продажи на ключевых клиентах.Разумеется, реорганизация UD Trucks имела решающее значение — без нее невозможно было бы реализовать новую стратегию. Но для того, чтобы новая структура работала, также необходимо было согласовать цели, процессы, информацию, меры и стимулы.

    Наконец, вам необходимо помочь менеджерам развить навыки, необходимые для быстрого принятия решений и последовательного воплощения их в жизнь. Умные компании объединяют возможности людей с потребностями организации в принятии решений. Они инвестируют по мере необходимости, чтобы люди обладали навыками, необходимыми для принятия более эффективных решений со временем.

    Хороший пример этого имел место в Hospira, фармацевтической компании стоимостью 3,9 миллиарда долларов, выделившейся из Abbott Laboratories в 2004 году.

    В 2008 году компания Hospira приступила к реализации программы серьезных изменений. Программа включала усилия по созданию в компании новых возможностей принятия решений. 80 руководителей высшего звена посетили инновационные обучающие семинары, которые показали им, как определять важные решения организации, и обрисовали в общих чертах новый подход Hospira к эффективному принятию и исполнению решений.Руководители научились использовать инструменты, которые помогли бы им понять, кто, что, когда, где и как принимает правильное решение. Семинары также помогли лидерам изучить и принять определенные модели поведения, которые потребуются для закрепления изменений.

    Руководители

    Hospira начали отслеживать изменения в эффективности решений компании на своих встречах команды раз в два месяца. Они также начали собирать данные опросов, которые могут помочь им оценить прогресс в создании и поддержании способности принимать решения.С 2008 года генеральный директор Крис Бегли и его команда добились значительных улучшений в финансовых показателях и ценах на акции Hospira, которые они объясняют в значительной степени улучшением принятия решений.

    Адаптация к новым сооружениям

    Новая стратегия — или новое исполнение существующей стратегии — может потребовать как макро-, так и микроизменений в структуре компании. Но любая новая структура создаст новые границы, с которыми людям будет трудно справиться и которые могут затруднить принятие эффективных решений.Чтобы обойти эту проблему, может потребоваться наложить на вашу новую структуру некоторые связи, которые помогут людям выйти за эти границы.

    В 2001 году, когда лопнул пузырь доткомов, Cisco провела реорганизацию. Он отошел от структуры, которая использовалась на протяжении большей части подъема компании к известности — бизнес-структуры, основанной на клиентских сегментах, — и создал глобальную функциональную организацию. Логика была проста: реорганизация вокруг центральных функций резко снизила бы расходы компании.Хотя плюсы этого шага перевешивали недостатки, руководители компании признали, что организация работы на основе централизованных функций может привести к тому, что Cisco потеряет ориентацию на клиента и близость.

    Чтобы предотвратить это, руководство компании создало за последние несколько лет серию корпоративных советов и правления непосредственно при операционном комитете компании, высшем руководящем органе Cisco. Эти межфункциональные группы формулируют и оценивают альтернативы для каждой из основных стратегических инициатив компании, а затем дают рекомендации высшему руководству.Мы обнаружили, что этот процесс ускоряет принятие решений без ущерба для их качества. Структурное наложение советов и советов также, кажется, помогает функциональным лидерам сотрудничать и принимать эффективные решения относительно бюджетов и ресурсов.

    Сегодня эти бригады работают на полную мощность. Например, пять «советов по сегментам» поддерживают принятие и исполнение решений для корпоративного, коммерческого, сервисного, малого и потребительского сегментов компании. Правления, организованные вокруг конкретных рыночных возможностей, таких как сотрудничество и виртуализация в корпоративном сегменте, разрабатывают индивидуальные стратегии и контролируют выполнение.Наконец, четыре межсегментных совета сосредоточены на непонятных, но важных темах новых решений, подключенной архитектуры, развивающихся стран и связанных бизнес-операций. Эти взаимосвязанные советы и правления позволили Cisco сохранить лидирующие позиции в сложном, быстро меняющемся телекоммуникационном пространстве и укрепить свою глобальную функциональную структуру.

    Создание параллельных органов, принимающих решения, может показаться противоречащим нашим общим принципам простоты и четкой подотчетности, но мы считаем, что такой подход ведет к более рациональному процессу.Такие организации, как советы и правление Cisco, предоставляют ценный опыт, который формальные структуры не могут легко приспособить. Они позволяют меньшему количеству людей участвовать в принятии и выполнении критических решений — по сути, сокращая количество узлов принятия решений.

    Легко понять, почему так много руководителей соблазняются реорганизацией. Сегодняшние корпоративные структуры могут быть чрезвычайно сложными. Некоторые из них относятся к тому времени, когда требования делового мира были совсем другими, чем сегодня.Упрощение, согласование, модернизация, новое видение того, как должна выглядеть организация — и все это делается росчерком пера. Но сосредотачиваться исключительно на структуре — значит путать средства с целями и предполагать связь, которой может не быть. Реорганизации, которые работают лучше всего, например в Ford, Xerox и Cisco, в первую очередь сосредотачиваются на критических решениях организации. Затем они создают организацию, которая может принимать и выполнять эти решения лучше и быстрее, чем конкуренты.Результат — то, чего руководители всегда добиваются от реорганизации, но редко достигают: повышение производительности.

    Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2010 год.

    7.3 Организационная структура — принципы управления

    Цели обучения

    1. Объясните роли формализации, централизации, уровней в иерархии и подразделений в отношении и поведении сотрудников.
    2. Опишите, как элементы организационной структуры могут быть объединены для создания механистических и органических структур.
    3. Поймите преимущества и недостатки механистических и органических структур для организаций.

    Под организационной структурой понимается то, как координируется индивидуальная и командная работа внутри организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны между собой.Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает своими преимуществами и недостатками. Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет иметь проблемы, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных условий и задач.

    Строительные блоки конструкции

    Что мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

    Централизация

    Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

    Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании предоставляют больше полномочий сотрудникам нижнего уровня, что дает ощущение расширения их возможностей. Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процедурной справедливости для сотрудников. Кандидатов на вакансию больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждений руководителей и других руководителей высокого уровня.

    Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что, когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с штаб-квартирой. Головной офис не всегда располагал точной и своевременной информацией о дочерних рынках для принятия эффективного решения.В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar в 1990-х и 2000-х годах пережила несколько драматических раундов реорганизации (Nelson & Pasternack, 2005).

    Рисунок 7.4

    Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

    Однако централизация также имеет свои преимущества.Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения. Централизация также может привести к повышению эффективности операций, особенно если компания работает в стабильной среде (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, et. Al., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, et. . al., 2000; Turban & Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

    Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации.Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает определенные проблемы, поскольку вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло . Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что из-за изменения характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведданные до того, как будет совершено преступление; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии (Бразилия, 2007).

    Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций. В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одним из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, была централизация большей части его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег.Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками. В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах. Нарделли был изгнан через семь лет (Charan, 2006; Marquez, 2007).

    Формализация

    Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы.Формализованные структуры — это те, в которых существует множество письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, поэтому у сотрудников мало автономии для принятия решений в каждом конкретном случае. Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Каждый раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

    Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, поскольку сотрудники привыкли вести себя определенным образом. На самом деле принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений (Frederickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994).Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ не может быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

    Иерархические уровни

    Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддерживая постоянный размер организации, высокие структуры имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры состоят только из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подотчетных каждому руководителю, как правило, меньше, в результате чего у менеджеров появляется больше возможностей контролировать и контролировать деятельность сотрудников.Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны обеспечить пристальный контроль, что приведет к большей свободе действий для каждого сотрудника.

    Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями.Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что чаще всего происходит в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе (Chonko, 1982). Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих руководителей. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления. Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самоактуализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности (Porter & Lawler, 1964).Поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, возможно, что при работе в таких организациях сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

    Рисунок 7.5

    Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и собственности.

    Отделение

    Организационные структуры различаются по степени подразделения, которое в целом подразделяется на функциональное или подразделение.

    Организации, использующие функциональную структуру, группируют должности на основе схожести функций. В таких структурах могут быть такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, человеческие ресурсы и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

    В организациях, использующих структурные подразделения, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания. Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут нести ответственность за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта.Например, сотрудник по маркетингу в компании с разделенной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

    На самом деле, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если компания имеет несколько производственных линий, разделение на отдельные продукты может повысить инновационность и сократить время отклика.В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

    У каждого типа ведомства есть свои преимущества.Функциональные структуры, как правило, эффективны, когда организация не имеет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные требования, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений. Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленнее меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях.Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что, когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их производительность зависит от их общих умственных способностей (Hollenbeck, et. Al., 2002).

    Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

    Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании со структурой подразделений

    Две конфигурации: механические и органические структуры

    Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственности, часто сосуществуют.В результате мы можем говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

    Механистические структуры — это те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам даются конкретные должностные инструкции, в которых определяются их роли и обязанности. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий.Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников. Механистические структуры не только имеют недостатки с точки зрения новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982). ; Шерман и Смит, 1984; Слевин и Ковин, 1990).

    Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества в более стабильной среде.Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность. Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества. Например, в McDonald’s известная бюрократическая структура, при которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая.Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, двусмысленности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях (Sine & Kirsch, 2006).

    В отличие от механистических структур, органические структуры гибкие и децентрализованные с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта.Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации. В 3M около 100 центров прибыли, каждое из которых ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия.Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения. Это сделано для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

    Key Takeaway

    Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе.Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры. Механистические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, в то время как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инноваций.

    Упражнения

    1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
    2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Почему?
    3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?

    Список литературы

    Амвросий, М.Л. и Кропанцано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 85 , 294–304.

    Brazil, J. J. (2007, апрель). Задание невыполнимо? Fast Company, 114 , 92–109.

    Бернс Т. и Сталкер М. Г. (1961). Управление инновациями . Лондон: Тависток.

    Чаран Р. (2006, апрель). План Home Depot для изменения культуры. Harvard Business Review, 84 (4), 60–70.

    Чонко, Л. Б. (1982). Связь между степенью контроля и пережитым торговым представителем конфликтом ролей и неоднозначностью ролей. Журнал Академии Менеджмента, 25 , 452–456.

    Ковин, Дж. Г. и Слевин, Д. П. (1988) Влияние организационной структуры. Журнал исследований в области управления , 25 , 217–234.

    Фредриксон, Дж. У. (1986). Процесс принятия стратегических решений и организационная структура. Академия управления обзором, 11 , 280–297.

    Гизелли Э. Э. и Джонсон Д. А. (1970). Требуется удовлетворение, управленческий успех и организационная структура. Психология персонала, 23 , 569–576.

    Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Эллис, А. П. Дж., Уэст, Б. Дж., Ильген, Д. Р. и др. (2002). Структурная теория непредвиденных обстоятельств и индивидуальные различия: изучение внешнего и внутреннего соответствия человека и команды. Журнал прикладной психологии, 87 , 599–606.

    Маркес, Дж. (15 января 2007 г.). Большие деньги для руководителя Depot HR. Управление персоналом, 86 (1).

    Миллер Д., Дроге К. и Тулуза Дж. (1988). Стратегический процесс и контент как посредники между организационным контекстом и структурой. Журнал Академии Управления, 31, , 544–569.

    Нельсон Г. Л. и Пастернак Б. А. (2005). Результаты: сохраняйте хорошее, исправляйте ошибки и добивайтесь отличной производительности . Нью-Йорк: Корона Бизнес.

    Олдхэм, Г. Р., и Хакман, Р. Дж. (1981). Взаимосвязь между организационной структурой и реакцией сотрудников: сравнение альтернативных структур. Administrative Science Quarterly , 26 , 66–83.

    Пирс, Дж. Л., и Дельбек, А. Л. (1977). Организационная структура, индивидуальное отношение и инновации. Академия управления обзором , 2 , 27–37.

    Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1964). Влияние высокой и плоской организационной структуры на удовлетворенность управленческой работой. Психология персонала, 17 , 135–148.

    Портер, Л. В., и Сигель, Дж.(2006). Отношения высоких и плоских структур организации к удовлетворению иностранных менеджеров. Психология персонала, 18 , 379–392.

    Шминке М., Амвросий М. Л. и Кропанцано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85 , 294–304.

    Шоллхаммер, Х. (1982). Внутреннее корпоративное предпринимательство . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

    Шерман, Дж.Д. и Смит, Х. Л. (1984). Влияние организационной структуры на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Журнал Академии управления, 27 , 877–885.

    Синус, В. Д., Мицухаши, Х., и Кирш, Д. А. (2006). Возвращаясь к Бернсу и Сталкеру: формальная структура и новые венчурные показатели в развивающихся секторах экономики. Журнал Академии управления, 49 , 121–132.

    Слевин, Д. П. (1988). Влияние организационной структуры. Журнал исследований менеджмента . 25 , 217–234.

    Слевин, Д. П., и Ковин, Дж. Г. (1990). Совмещение предпринимательского стиля и организационной структуры — как совместить ваши действия. Sloan Management Review , 31 (2), 43–53.

    Тюрбан, Д. Б., и Кеон, Т. Л. (1993). Организационная привлекательность: интеракционистская перспектива. Журнал прикладной психологии, 78 , 184–193.

    Уолли С. и Баум Дж. Р. (1994). Личностные и структурные детерминанты скорости принятия стратегических решений. Журнал Академии управления, 37 , 932–956.

    Уолли С. и Баум Р. Дж. (1994). Скорость принятия стратегических решений и эффективность фирмы. Журнал стратегического управления , 24 , 1107–1129.

    Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com

    Понимание организационной структуры и влияние на нее

    © Getty Images
    shaunl

    Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.

    Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организаций.

    Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

    Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.

    В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.

    Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают. Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них, где бы вы ни работали.

    Влияние организационного дизайна

    Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.

    Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит для бизнеса и его людей, а также для среды, в которой он работает. Например:

    • Повышенная эффективность.
    • Более быстрое и эффективное принятие решений.
    • Повышение качества товаров и услуг.
    • Более высокая прибыль.
    • Улучшение отношений с клиентами.
    • Более безопасные условия труда.
    • Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
    • Большая готовность к будущим вызовам.

    Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:

    • Неэффективное решение проблем.
    • Потерянное время.
    • Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
    • Неустойчивое качество работы.
    • Несоблюдение законодательства.
    • Репутационный ущерб.
    • Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
    • Результаты ниже запланированного бизнес-уровня.

    Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.

    И когда он больше не соответствует назначению, самое время начать новую фазу организационного дизайна.

    Организационный дизайн: когда и почему?

    Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:

    1.Что-то изменилось внутри или вне бизнеса.

    Возможно, вы купили новую технологию, или на вашу территорию проник конкурент. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

    Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в том, как вы работаете.

    2. Вы установили новые стратегии или цели.

    Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин.Это также может изменить способы измерения успеха.

    Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе. В этом случае ему необходимо будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного проектирования для реализации этой новой стратегии.

    3. Текущий дизайн больше не работает.

    Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, являются постепенными.Но со временем наступает «переломный момент».

    Возможно, вы расширили возможности гибкости работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства. Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.

    Примечание:

    В жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.

    Иерархическая и органическая структура организации

    Организационный дизайн часто делится на два различных стиля: иерархический, и органический , .

    В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.

    Характеристика Иерархическая структура Органическая структура
    Сложность High — с упором на горизонтальное разделение на функции, отделы и подразделения. Обычно ниже — меньше дифференциации и функционального разделения.
    Формальность Высокий — множество четко определенных линий контроля и ответственности. Ниже — нет реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.
    Участие Низкий — сотрудники нижестоящего уровня организации мало участвуют в принятии решений. Высшее — сотрудники более низкого уровня имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.
    Связь Вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников. Боковой, восходящий и нисходящий — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.

    Стоит подчеркнуть, что один по сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

    Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. В нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия» есть хороший пример. плотно организованная система, которая также допускает творческие связи.

    Примеры схем иерархической организации

    Два популярных типа иерархических организационных структур — это функциональные структуры и структурные подразделения .

    В функциональной структуре функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим получить эффект масштаба, поскольку специалисты работают на всю организацию. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.

    Однако существует опасность того, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.

    В структуре подразделения компания организована по офису или местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может свободно концентрироваться на своей работе, а его сотрудники могут создавать прочные связи на местном уровне.

    Однако может быть некоторое дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя изолированными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.

    Примеры дизайна органических организаций

    Органические структуры включают Простые / плоские структуры , Матричные организации и Сетевые структуры .

    Простая / плоская конструкция широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.

    Потенциальный недостаток, однако, заключается в том, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания вырастает до точки, когда основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.

    В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.

    Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, фактически требуя поддержки двух иерархий, с потенциальными противоречиями между ними.

    A Сетевая структура — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает непрофильные функции на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая и может практически сразу адаптироваться к новым рыночным вызовам.

    Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, возникающих при управлении командами, привлеченными на аутсорсинг или субподрядчиками.

    Новые стили организационного дизайна

    В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция отхода от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.

    По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:

    Работа в различных организационных структурах

    У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

    У нас есть ряд статей, которые помогут вам добиться успеха в различных организациях, например, Работа в матричной организации. и управление географически разнесенной командой .

    Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.

    Принятие решений по организационному дизайну

    Сложность и масштаб структуры организации означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации. .

    Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?

    Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:

    Стратегия. Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим вариантом.

    Размер. Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет поддержки специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.

    (Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля .)

    Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры могут по-прежнему быть важными, чтобы защитить вас от турбулентности и гарантировать, что ключевые функции — например, задачи по обеспечению соответствия — выполняются точно и вовремя.

    Примечание:

    Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе. .

    Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), тогда как другие более эффективны при высокой степени гибкости.

    Поощрения. Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде продаж.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.

    Получите бесплатный информационный бюллетень

    Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности

    Организационный дизайн на практике

    После того, как вы учтете эти и другие важные факторы, вы, вероятно, будете иметь в виду подходящую структуру.Итак, следующий шаг — убедиться, что вы выбрали наиболее подходящие варианты, и определить шаги, необходимые для внедрения нового дизайна.

    Есть ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например SWOT и анализ PEST , используя фокус-группы и опросы, внутренние аудиты и совместные проверки процессов.

    Таким образом, хороший организационный дизайн предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и помощь людям в их успешной адаптации.

    Например, ваш анализ может убедить вас перейти к матричной структуре. Но это не приведет к успеху, если люди не получат поддержки для работы за пределами своих бывших отделов. Вам необходимо убедиться, что общение является ясным и эффективным, а подходы к управлению эффективностью актуальны и справедливы.

    Помня о своем идеальном дизайне как карте, составьте четкий план того, как он будет работать в контексте вашей организации. Точно определите роли и обязанности и определите, как будут работать ваши новые системы и процессы.

    Затем организуйте своих людей так, чтобы они следовали этому новому проекту. Возможны изменения в составе персонала и рабочих местах. Убедитесь, что практические потребности каждого удовлетворены, что позволяет им выполнять свою роль в организации. Вам также нужно будет убедиться, что все необходимые функции поддержки доступны, и что у вас есть план успешного управления изменениями. .

    Совет:

    Новый дизайн будет иметь значение для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы принимаете во внимание влияние на клиентов и поставщиков.Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют своему назначению. И подумайте, что это будет означать, когда вы в следующий раз будете набирать новых сотрудников.

    Независимо от модели, над которой вы работаете, убедитесь, что существует структура управления для запуска нового дизайна и поддержки его в долгосрочной перспективе.

    И продолжайте возвращаться к причинам, по которым вы изменились. Постоянный анализ показателей производительности и результатов бизнес-уровня покажет, работает ли ваш процесс проектирования организации, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.

    Ключевые моменты

    Дизайн организации — это процесс формирования образа работы вашей организации, который поможет вам в реализации ваших стратегий и достижении ваших целей. Он включает в себя создание структур и систем, а также помощь людям в адаптации к новым способам работы.

    Три ключевых триггера для организационного дизайна: когда возникают новые проблемы, когда устанавливаются разные стратегии, и когда старые системы больше не подходят для цели.

    Дизайн организации включает два основных подхода: иерархический и органический.Тщательно анализируйте любой потенциально новый дизайн, чтобы убедиться, что он соответствует вашим приоритетам, соответствует среде, в которой вы работаете, и отвечает потребностям ваших сотрудников.

    Каждый раз, когда вы внедряете новые методы работы, будьте бдительны в отношении любых непредвиденных последствий и помогайте всем участникам справиться с процессом изменений.

    Ваш комментарий будет первым

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *