Истоки с туроператор официальный сайт: Автобусные туроператоры Москвы, автобусные туры по России 2021

Основанный в 1841 году краснодеревщиком Томасом Куком в Лестершире, бизнес изначально был ориентирован на однодневные железнодорожные экскурсии. Кук считал, что в социальных проблемах виноват алкоголь, и организовал специальный поезд, чтобы доставить сторонников трезвости на собрание, находящееся в 12 милях от города, согласно веб-сайту Thomas Cook.

В последующие годы Кук продолжал организовывать железнодорожные поездки для обществ воздержания и воскресных школ до лета 1845 года, когда он организовал свое первое коммерческое предприятие — поездку в Ливерпуль.

В конце концов он перебрался за пределы Великобритании в Европу, а затем еще дальше. В последующие десятилетия компания расширила свою деятельность на отели, курорты, круизы и авиалинии, и это лишь некоторые из ее направлений, нацеленных на средний класс Великобритании.

Бренд стал нарицательным вместе с его слоганом: «Не просто заказывай — Томас Готовь!»

Вот временная шкала, выделяющая несколько ключевых моментов в его истории:

Пионер английского туризма Томас Кук (1808-1892).

Hulton Archive / Getty Images

1841: Томас Кук организует свою первую экскурсию, обратный путь по железной дороге из Лестера на собрание трезвости (антиалкогольных напитков) в Лафборо, в 12 милях от него. Цена? Один шиллинг.

1845: Томас Кук организует свою первую коммерческую поездку — поездку на поезде в Ливерпуль из Лестера, Ноттингема и Дерби. Справочник — по сути, ранняя версия путеводителя — создается для сопровождения этого тура.

1855: Томас Кук проводит свое первое континентальное турне, взяв две стороны из Харвича в Антверпен, затем в Брюссель, Кельн, Гейдельберг, Страсбург и, наконец, в Париж на Международную выставку. Компания впервые предлагает полный отпускной «пакет» — стоимость проезда, включающую проезд, проживание и питание.

1864: Кук приветствует своего 30-летнего сына Джона Мэйсона Кука.

1 865: Томас Кук открывает свой первый магазин на Флит-стрит в Лондоне.

1866: Джон Мейсон Кук лично проводит первый тур компании по Америке.

1869: Томас Кук сопровождает свою первую группу в Египет и Палестину.

1871: Официальное название компании — Thomas Cook & Son.

1872/73: Томас Кук организует и возглавляет первое в мире кругосветное путешествие. Путешествие занимает 222 дня и покрывает более 29 000 миль.

1874: Предшественник дорожного чека, «Циркулярная записка Кука», выпущен компанией в Нью-Йорке.

1875: Первый круиз Thomas Cook проходит по морям вокруг Скандинавии, когда компания совместно с Bergen Line разрабатывает тур «Полуночное солнце» к норвежскому мысу Нордкап.

1886: Джон Мейсон Кук, в настоящее время возглавляющий компанию, запускает новый флот роскошных пароходов Nile для обслуживания сливок викторианского общества.

1892 : Томас Кук умер в возрасте 83 лет.

1896: Томас Кук и сын назначен официальным пассажирским агентом на первых современных Олимпийских играх в Афинах.

1899: Джон Мейсон Кук внезапно умирает в возрасте 65 лет. Компания переходит в руки его трех сыновей: Фрэнка, Эрнеста и Томаса («Берт»).

1922: Thos Cook & Son (так компания именуется в течение следующих нескольких десятилетий) организует первый тур с сопровождением по Африке, от Каира до мыса, пятимесячный тур, который включает одномесячное сафари.

1927: Компания организовывает свой первый воздушный тур. Группа из шести человек летит из Нью-Йорка в Чикаго на соревнования по боксу в супертяжелом весе Демпси-Танни.Цена пакета, включая перелет, проживание в отеле и места у ринга, составляет 575 долларов.

1928: Фрэнк и Эрнест Кук, два оставшихся в живых внука, продают бизнес компании Compagnie Internationale des Wagons-Lits et des Grands Express Européens.

1948: Thos Cook & Son Ltd становится государственной собственностью Британской транспортной холдинговой компании.

1965: Чистая прибыль Thomas Cook впервые превысила 1 миллион фунтов стерлингов.

1972: Компания приватизирована и куплена консорциумом, состоящим из Midland Bank, Trust House Forte и Автомобильной ассоциации.

1984: «Не заказывай, Томас готовь!» вводится слоган.

1989: Давний договор Thomas Cook с Wagons-Lits подошел к концу. Начинается разработка новой всемирной сети.

1990: Thomas Cook приобретает розничные операции с иностранной валютой Deak International, фактически становясь ведущим продавцом иностранной валюты в мире.

1992: Westdeutsche Landesbank, третий по величине банк Германии, и LTU Group, ведущая чартерная авиакомпания Германии, приобретают Thomas Cook Group у Midland Bank.

1994: Thomas Cook приобретает дочернюю компанию по дорожным чекам Barclays Bank plc, чтобы стать крупнейшим в мире поставщиком дорожных чеков за пределами США. В том же году, после серьезного анализа своей глобальной деятельности, Thomas Cook продает свой бизнес по организации поездок American Express.

1997: Запуск Thomas Cook On-Line. Это первое розничное туристическое агентство в Великобритании, которое предлагает клиентам возможность покупать отпуск, иностранную валюту, дорожные чеки и путеводители в Интернете.

1999: Европейская комиссия одобряет слияние компаний Thomas Cook и Carlson Leisure Group в сфере путешествий по Великобритании.

2001: Thomas Cook завершает продажу своего подразделения международных и финансовых услуг компании Travelex. В том же году Thomas Cook приобретается немецкой туристической компанией Condor & Neckermann.Его название изменено на Thomas Cook AG.

2003: Новая торговая марка Thomas Cook Airlines официально открыта в Великобритании.

2007: Thomas Cook AG и MyTravel Group plc сливаются, чтобы сформировать Thomas Cook Group plc, что усиливает скандинавский подход с присоединением Ving, Spies и Tjäreborg.

2011: Thomas Cook объединяет свои розничные операции в Великобритании с операциями Co-operative Group и Midlands Co-operative Society, создавая крупнейшую в Великобритании сеть туристических агентств..

2013: Thomas Cook объявляет, что Thomas Cook Airlines в Великобритании, Бельгии и Скандинавии вместе с Condor в Германии будут объединены в единое операционное подразделение Thomas Cook Group.

2015: Thomas Cook Group plc объявляет о новом партнерстве с китайской инвестиционной группой Fosun International Limited.

2019: Royal Bank of Scotland и ряд других банков требуют, чтобы Thomas Cook Group PLC изыскала финансирование в размере 200 миллионов фунтов стерлингов (250 миллионов долларов США).В заявлении компании говорится, что «у нее не было другого выбора, кроме как незамедлительно принять меры для принудительной ликвидации». Этот шаг вызывает самую крупную репатриацию в мирное время в истории Соединенного Королевства. В заявлении Управления гражданской авиации Великобритании говорится, что «более 150 000 клиентов Thomas Cook находятся за границей».

Краткая история старейшего туроператора в мире

В наш век путешествий с быстрым щелчком мыши, когда многие перерывы можно забронировать онлайн за считанные минуты, может появиться тенденция рассматривать каждого оператора праздника как нечто блестящее новшество — рожденное, если не совсем вчера, то уж точно. во время интернет-бума этого века.

Конечно, это не совсем так. На самом деле, даже близко не было.

Два года назад Томас Кук отпраздновал 175-ю годовщину того, что считается первым пакетным «праздничным» туром (групповое путешествие по железной дороге из Лестера в Лафборо в июле 1841 года). Brownell Travel позиционирует себя как старейший туроператор в Соединенных Штатах, организовав в 1887 году поездку в Швейцарию для 10 американских путешественников (в то время как Гровер Кливленд, единственный человек, проработавший два непоследовательных срока в качестве президента США , был в Белом доме).Политехническая туристическая ассоциация, которая возникла из (того, что сейчас) Вестминстерского университета и была одним из истоков исчезнувшего ныне гиганта Lunn Poly в сфере уличных путешествий, с самого начала организовывала поездки в Швейцарию и Францию ​​для студентов и преподавателей. как 1886.

Но самый старый из них — по некоторым измерениям — может похвастаться еще более длинным происхождением.

В этом году Cox & Kings празднует свое 260-летие — маркер, который уходит корнями в середину 18 века.Это история, которая предшествует как формальному существованию Соединенных Штатов, так и падению французской монархии — и стала свидетелем двух мировых войн, высадки людей на Луну и взлета и падения Британской империи.

Действительно, его история частично связана с последним — и это делает его увлекательным пересказом через почтенный, но легко усваиваемый прием временной шкалы …

1718: Ричард Кокс родился в Йоркшире, в семье юриста из Вустершира.

Декабрь 1740: Разразилась война за австрийское наследство, в которой участвуют большинство крупных держав Европы и которая продлится на трех континентах до 1748 года. Примерно в это время молодой Кокс работает клерком у Джона Лигонье, генерала британской армии. Лигонье возглавляет кампанию Фландрии (1745 г.), и Кокс оказывается в нужном месте в нужное время, помогая организовать провизию и припасы для войск.

25 мая 1758: Кокс, который был хорошо оплачен личным секретарем Лигонье, награждается за свою службу повышением до роли военного агента с полномочиями оказывать услуги — от платящих офицеров и солдат на местах до обеспечение обмундированием и оружием для разных полков.Для выполнения этой работы была основана компания Cox & Co, которая быстро добилась успеха — вскоре она стала престижным клиентом Royal Artillery.

1758: Давид Мориер, швейцарский художник-портретист военного, создает изображение Лигонье, запечатлевшее рабочие отношения двух мужчин. Кокс изображен стоящим позади и сбоку от своего работодателя — буквально «правая рука». С пером наготове и выражением лица, предполагающего, что он ждет заказов.

1765: Кокс вступает в партнерство с лондонским банкиром Генри Драммондом.В знак роста прибыли Cox & Co модернизирует свои помещения, переместившись в милю от дома Кокса, на улице Албемарл в Мейфэр, в более просторную собственность в Craig’s Court в Уайтхолле.

19 апреля 1775: Бои при Конкорде в Массачусетсе спровоцировали начало войны за независимость Америки — плохие новости для Великобритании, но хорошие дела для Cox & Co.

1775: Ричард Кокс стал ключевым игроком в лондонском обществе и одним из основных финансовых спонсоров реставрационных работ в интерьере Королевского театра на Друри-лейн.Ремонт заказал его друг, актер главной роли Дэвид Гаррик.

1783: Cox & Co расширяет свои банковские интересы — и расширяет свои социальные связи, когда Кокс берет Чарльза Гринвуда в качестве делового партнера. Гринвуд предлагает ссуды и счета членам лондонской элиты и привлекает в качестве клиента Фредерика, герцога Йоркского — сына правящего Георга III и младшего брата будущего Георга IV.

1799: Cox & Co завершает 18 век как крупнейший агент британской армии, действуя в составе 64 пехотных полков, 17 полков ополчения и 14 кавалерийских полков.Начало наполеоновских войн в Европе (1803–1815 гг.) Будет способствовать хорошему развитию бизнеса.

август 1803 г .: Кокс умирает, но оставляет компанию в руках своего внука Ричарда Генри Кокса, а Чарльз Гринвуд остается контролирующим партнером.

1857: Бизнесмен Генри Сэмюэл Кинг становится партнером Smith Elder & Co, лондонской компании по продаже канцелярских товаров и книг, которая также имеет подразделения по доставке и банковскому делу в Индии.

1868: Кинг берет на себя управление индийским банковским подразделением фирмы, основывая компанию Henry S King & Co.

1878: Кинг умирает, в результате чего его 26-летний сын Генри Сеймур Кинг становится его старшим партнером. Владение вторым поколением является катализатором быстрого расширения банковских операций в Индии с экспансией в Бомбей (Мумбаи), Калькутту (Калькутта), Дели и Симлу.

12 сентября 1878 г .: Кинг демонстрирует авантюрный опыт, который послужит компании на благо.В конце лета он является частью первой альпинистской команды, достигшей вершины Мон-Моди в массиве Монблан (14 649 футов / 4465 м) — его не смутил тот факт, что название пика переводится с французского как «Проклятая гора».

1885: Кинг избирается депутатом парламента от Кингстон-апон-Халл и сохраняет свое кресло до 1910 года.

1887: Компания Henry S. King & Co известна тем, что использовала женщин в качестве машинисток более чем за 20 лет до бума женской занятости во время Первой мировой войны.

1905: Cox & Co основывает Cox’s Shipping Agency — внутреннее подразделение компании, занимающееся перевозкой людей и грузов. Сейчас он процветает в Индии, открыв пять филиалов на субконтиненте между 1905 и 1911 годами.

1909: Генри Кинг становится директором Lloyds Bank.

1916: Поскольку их деловые интересы и сферы деятельности все больше совпадают, Cox & Co и Henry S King & Co объединились, чтобы создать новую компанию Cox & Kings.

1918: Первая мировая война принесла много работы. Во время конфликта на учете числится около 250 000 человек, при этом ежедневно выписывается до 50 000 чеков. Компания является такой частью повседневного разговора, что ее можно увидеть в частушке мюзик-холла, Молодой человек с чеком Кокса . Согласно перемирию, численность персонала составляет около 4500 человек, хотя такой уровень занятости окажется неустойчивым в мирное время.

1922: Великолепное новое здание банка Cox & Kings — чудо неоклассицизма, спроектированное архитектором Эдвардом Кейнсом Закупком — открывается на Ватерлоо-Плейс в Пэлл-Мэлл. С 2002 года здесь находится пятизвездочный отель Sofitel St James.

1922: Фирма делает заявление о загадке Шерлока Холмса, Проблема Торского моста . «Где-то в хранилищах банка Cox and Co, в Чаринг-Кросс, — пишет Артур Конан Дойл, — есть изношенная и потрепанная жестяная почтовая коробка с моим именем, Джон Х.Уотсон, доктор медицины, Поздняя индийская армия, нарисованная на крышке. «

Февраль 1923 г .: Банковское подразделение компании поглощается Ллойдс.

1924: Рвение Генри Кинга к альпинизму можно обнаружить в решении Cox & Kings поддержать злополучную попытку Джорджа Мэллори стать первым человеком, достигшим вершины Эвереста. Мэллори и партнер по восхождению Эндрю Ирвин исчезают на северо-восточном гребне, находясь на высоте 800 футов (245 м) от вершины. В одной из самых сложных загадок 20-го века тело Мэллори будет найдено только в 1999 году.Ирвин все еще пропал.

1931: Махатма Ганди путешествует с компанией Cox & Kings с визитом в Европу.

14 ноября 1933: Генри Сеймур Кинг умер в возрасте 81 года.

1935: Компания организовывает первые праздничные туры — поездки в Германию. «Посмотрите на заостренный Рейн, покрытые соснами Баварские Альпы, великие центры искусства, старинные холмистые города — более 2000 миль путешествия и осмотра достопримечательностей, первоклассные отели с железнодорожным комфортом, равным первоклассному Англия «, — говорится в объявлении в газете.

1970: Cox & Kings куплен Grindlays Bank в Индии — часть инициативы правительства Индиры Ганди по развитию туризма в стране.

1980: Cox & Kings отделяется от Grindlays в соответствии с новыми правилами, требующими от банков отказаться от небанковских интересов. Он становится чисто туристическим оператором.

июнь 1988: Компания открывает американский офис в Нью-Йорке, хотя США традиционно не были ключевой частью ее продукции.Даже сейчас она продает британским покупателям только два региона страны — отдаленные штаты Гавайи и Аляску.

1990: Фирма расширяет свою брошюру (в основе которой были туры по Индии), чтобы включить в нее Латинскую Америку.

2008: Компания отмечает свое 250-летие.

2018: Cox & Kings теперь продает отдых на всех семи континентах, включая Антарктиду.

История китайского туризма и туристических агентств, как идентифицировать

Первый туристический агент в Китае появился в 1923 году, но история китайского туризма буквально началась после образования Китайской Народной Республики (КНР) в 1949 году. Сначала туризм означал только приемную работу во время международных дел, а спустя 30 лет наконец, она стала настоящей индустрией с 1978 года, когда страна стала открываться для обычных иностранных посетителей.После неуклонного роста с 1980-х по 1990-е гг. К концу 20-го века появились онлайн-туроператоры, и в последние годы они достигли огромного прогресса.

Путешествие в Древнем Китае — до 20 века

В древности путешествия были далеки от отпуска и досуга. Люди ездили в разные места для обмена товарами и по делам. Известны были некоторые наиболее популярные торговые маршруты, такие как Шелковый путь, Спайс-Роуд и Соляной путь. Позже путешествия стали развлечением, но до 20 века это был образ жизни только королевских семей и высших сословий.

Начало 20 века: появление первого туристического агентства

История китайских туристических агентств восходит к 1923 году, когда при Шанхайском коммерческом и сберегательном банке его генеральный директор Чен Гуанфу создал туристический отдел. сервис бронирования железнодорожных и теплоходных билетов. В 1927 году этот отдел стал независимым и положил начало созданию первого в стране туристического агентства. С тех пор появились небольшие туристические организации, но большинство из них позже вымерло во время войн.

1949 — 1978: исключительно для иностранных дел

Современный туризм в Китае зародился после основания КНР в 1949 году. Страна постепенно открывала отделы иностранных дел для обработки официальных дипломатических визитов. Китайская туристическая служба (CTS) была основана в 1949 году, Китайская международная туристическая служба (CITS) — в 1954 году и являлась предшественницей Китайского национального управления по туризму в 1964 году, чтобы управлять приемной во время иностранных дел. Однако в течение трех десятилетий въездной туризм полностью находился под контролем правительства и исключительно для зарубежных китайских и иностранных официальных лиц.

1978–1997: Развитие реальной индустрии туризма

Настоящей независимой индустрии туризма в Китае не существовало до 1978 года, когда была проведена хорошо известная политика реформ и открытости. С тех пор въездные поездки больше не ограничивались дипломатическим приемом. В то же время китайцы стали выезжать за границу в основном в гости к родственникам. Чтобы справиться с растущим спросом на рынке, появилось множество туроператоров, но в течение 1980-х и 1990-х годов въездным туризмом все еще управляли несколько государственных туристических предприятий и их филиалов.

Внедрение Правил управления туристическим агентством в 1996 году ознаменовало дальнейшее открытие туристического рынка Китая. Статистика 1997 года показала, что в стране насчитывалось 4 986 туристических агентств, а общий туристический объем за год составил 701 миллион. Однако следует отметить, что въездные поездки в Китай по-прежнему осуществлялись в режиме B2B, и в то время не было канала, позволяющего иностранным посетителям напрямую выбирать местного туроператора. Это решило долгие процедуры и высокую стоимость тура по Китаю.

1997 — 2010: Старт онлайн-туроператоров

В 1997 году онлайн-туристические услуги стали реальностью в Китае благодаря быстрому развитию Интернета. Несколько ведущих туристических агентств создали свои собственные веб-сайты, среди которых самые ранние включают WarriorTours.com, созданный в 1997 году, и TravelChinaGuide.com в 1998 году. Онлайн-каналы обеспечивали контакты между путешественниками и местными туроператорами Китая, устраняя посредников и резко сокращая поездки. стоимость, таким образом увеличивая интерес иностранцев к путешествиям по Китаю.

В этот период также произошел бум выездных путешествий, и всего за одно десятилетие Китай стал крупнейшей страной-источником туристов в Азии. Туризм постепенно стал одной из основных отраслей экономики Китая. К 2010 году количество туристических агентств выросло до 22 784, годовой доход от туризма составил 1 570 миллиардов долларов, а доля онлайн-туризма составила около 5,1%.

2010 — настоящее время: рост числа онлайн-сервисов и преобладание мобильных заказов

Это период, благоприятствующий быстрому развитию онлайн-сервисов путешествий.Крупнейшие в мире рынки внутренних и выездных путешествий формируются в Китае, в то время как въездной туризм также демонстрирует устойчивый рост. К концу 2017 года общее количество туристических агентств составило 27 939 человек, количество сотрудников, непосредственно занятых в сфере туризма, превысило 30 миллионов, а годовой доход от туризма составил 5700 миллиардов долларов. Уровень проникновения на рынок онлайн-путешествий достиг более 15%, а мобильная связь составляет более половины всех онлайн-бронирований путешествий.

Современные технологии, такие как искусственный интеллект, виртуальная реальность и большие данные, в значительной степени повлияют на режим обслуживания туристических агентств и будущий опыт путешествий в Китае.

Как определить историю китайского туроператора

Столкнувшись с большим количеством веб-сайтов китайских туроператоров, нужно знать некоторые ключевые моменты, чтобы определить надежные и избежать ловушек некоторых неверных агентств, которые обманывают их истории. Ниже приведены три проверенных экспертами способа:

1. Прочтите статью «О нас» на веб-сайте и не помните, что до 1978 года не было настоящего туристического агентства.

Самый простой способ — прочитать самовведение на веб-сайте, в котором должна быть включена вся его основная информация.Ссылаясь на вышеупомянутую историю развития туризма в Китае, вам следует остерегаться агентства, заявляющего, что история его деятельности была до 1978 года. Это абсолютный обман! За исключением иностранных дел, въездные поездки отсутствовали до 1978 года, когда страна была открыта только для простых иностранцев, не говоря уже о том, чтобы некоторые хвастались даже до 1949 года. , вы можете попросить туроператора показать бизнес-лицензию и разрешение на ведение бизнеса, в которых полное название компании, ее регистрационный номер, адрес, дата основания, период проверки и сфера деятельности четко указаны на китайском языке.

3. Проверьте через официальный веб-сайт Администрации регулирования рынка

Если вы умеете читать по-китайски или у вас есть друг, знающий китайский, вы можете проверить подлинность агентства на веб-сайте Государственной администрации по регулированию рынка Китая :
www.samr.gov.cn

Ссылка: Список китайских туроператоров (членов Китайской ассоциации туристических услуг)

— Последнее изменение 26 апреля 2021 г. —

История онлайн-бронирования: CRS, GDS и онлайн-туристические агентства

В течение многих лет бронирование рейсов было сложной задачей.Поскольку в начале 40-х годов авиаперелеты стали жизнеспособным вариантом передвижения, тысячи людей стали покупателями билетов. С ростом числа клиентов перевозчикам приходилось преодолевать многочисленные проблемы, чтобы сделать бронирование быстрым, удобным и простым в эксплуатации. Примерно через двадцать лет, в 60-е, весь процесс бронирования можно было выполнить за считанные минуты — через турагента. Перенесемся в сегодняшний день — ранее невообразимый — путешественники пользуются полностью автоматизированным бронированием билетов, резервированием и оплатой рейсов с помощью смартфонов.

Краткий обзор всей истории технологий бронирования

С точки зрения покупателя, все выглядит отлично. Но для бизнеса то, как работает рынок авиаперевозок, вызывает беспокойство:

• Авиакомпании ограничены в возможностях распределения, поскольку три основных игрока на рынке (Amadeus, Sabre и Travelport) доминируют в сфере распределения.
• Небольшим онлайн-туристическим агентствам и другим компаниям, занимающимся распространением путешествий, все еще трудно выйти на рынок, потому что такие гиганты, как Expedia и Booking Holdings, владеют большей частью рынка.
• Несмотря на то, что технологии, ориентированные на клиентов, являются передовыми, некоторые системы и процессы под зонтиком распределения являются унаследованными монстрами, возникшими в 70-х годах.

В этой статье мы рассмотрим историю бронирования авиабилетов: от зарождения первых полуавтоматических систем до современных электронных билетов и онлайн-бронирования. Мы выбрали события, которые отражают постепенное изменение систем бронирования и дают четкое представление о том, как развивалась дистрибуция авиакомпаний.Взглянув на эту хронологию истории, вы сможете хотя бы частично понять, как сформировался современный рынок бронирования авиабилетов.

1957-1976: Эпоха компьютерных систем бронирования

В 1950-х годах у авиакомпаний США и Европы наблюдался быстрый рост новых клиентов. Растущий спрос вынудил крупных перевозчиков искать решение, способное обрабатывать заказы намного быстрее, чем это было раньше. В то время авиакомпании использовали устаревшие системы ручного управления, которые открывали доступ к инвентарю авиакомпаний и позволяли бронировать билеты по телефону.Одно бронирование может занять около часа и даже больше.

Билетные агенты работали с бумажными карточками, хранящимися во вращающемся резервуаре, вручную проверяли наличие рейсов и мест, вручную заполняли информацию о пассажирах. Весь процесс был неуклюжим и медленным, из-за чего перевозчикам было сложно обрабатывать большие объемы заказов.

В конце 50-х годов эта проблема была частично решена с помощью первых компьютеризированных систем IBM. Эти системы включали примитивные полуавтоматические устройства, такие как Magnetronic Reservisor и Reserwriter, разработанные IBM для American Airlines.Оба устройства представляли собой сложные механические компьютеры, которые могли показывать наличие мест. Если агенту нужно было забронировать билет, он вставлял в устройство бумажную карточку и вводил всю необходимую информацию. Таким образом, весь процесс в значительной степени зависел от ручного ввода.

Растущее число путешественников и аналоговое бронирование вынудили American Airlines модернизировать свою систему бронирования. В результате родилась первая компьютерная система бронирования (CRS).

1957-1964: SABRE — первая система автоматизации бронирования

В 1957 году на встрече продавца IBM и бывшего директора American Airlines была начата разработка автоматизированного инструмента бронирования.Он был основан на SAGE, среде наземного управления, разработанной для ВВС США. Опыт в области военной техники позволил IBM повторно использовать некоторые из своих разработок для American Airlines и начать создание полуавтоматической среды бизнес-исследований или просто SABER .

Билетная касса SABRE и ее терминал

Источник: Twitter IBM

SABRE стала первой компьютеризированной системой бронирования и быстро укрепила позиции Америки на рынке.Разработка была завершена в 1964 году, когда SABER могла обрабатывать более 7000 заказов в час с почти нулевым уровнем ошибок. SABRE работала на двух мэйнфреймах IBM, подключенных к тысячам терминалов, что позволяло операторам American Airlines проверять инвентарь и бронировать за секунды. Кроме того, впервые система бронирования может хранить информацию о пассажирах в своей памяти.

Краткое объяснение того, как работает распределение авиакомпаний сегодня

American Airlines потратила почти 7 лет и 40 миллионов долларов (около 350 миллионов долларов на сегодняшний день) на разработку SABRE.Но вместо того, чтобы обанкротить американца, это помогло американцу занять лидирующие позиции на рынке.

1964-1971: Появление систем бронирования на базе PARS

Успех американской модернизации заставил другие авиакомпании присоединиться к гонке CRS. Несколько американских операторов связи заключили контракт с IBM на создание альтернативы SABRE. В результате IBM создала PARS (Программируемую систему бронирования авиакомпаний).

В конце 1971 года почти все крупные американские перевозчики, а также некоторые из стран Северной Европы, адаптировали PARS для создания собственных систем бронирования.В 1964 году IBM построила PANAMAC для Pan American, предлагавшую бронирование авиабилетов и отелей. В следующем году, в 1965 году, Eastern Airlines запустила System One, затем Delta Airlines запустила DATAS II в 1968 году. United Airlines создала систему бронирования Apollo, а Trans World Airlines разработала индивидуальную настройку PARS в 1971 году.

Поскольку большинство систем в некоторой степени использовали PARS, возможности большинства CRS были аналогичными. В условиях жесткой конкуренции американские SABER и United Airlines Apollo получили львиную долю рынка, принадлежащую крупнейшим авиаперевозчикам США.

1974: Издательская компания по тарифам авиакомпаний начинает предоставлять информацию о рейсах

Туристические агентства получили доступ к АСБ. Видя, что картина распределения меняется, в 1974 г. была создана компания по изданию тарифов на авиалинии (ATPCO). Даже сегодня ATPCO является одним из важнейших сторонних игроков в дистрибуции авиакомпаний. В течение 1960-х годов компания предоставляла туристическим агентствам тарифы на авиаперевозки после модернизации, когда в 1969 году были установлены первые компьютеры IBM. К 1974 году ATPCO удалось модернизировать свое оборудование, подключившись к системе распределения CRS.

В начале 1970-х почти все крупные перевозчики США запустили свои системы бронирования. Автоматическое бронирование позволило авиакомпаниям обрабатывать огромные объемы заказов и увеличивать доходы.

Проблема возникла на другой стороне индустрии. В то время как авиакомпании автоматизировали процесс бронирования, туристические агентства оставались полностью ручными, сохраняя всю информацию о тарифах и расписании в письменном формате. Чтобы забронировать рейс, туристическому агенту нужно было позвонить в билетную кассу авиакомпании, чтобы проверить наличие мест.Таким образом, единственный способ держать туристические агентства в курсе и иметь возможность продавать больше билетов — это установить прямое соединение с АСБ авиакомпаний.

В 1976 году United (Apollo) и American Airlines (SABER) начали продавать доступ к своим системам бронирования турагентам. Вскоре к движению присоединились Delta, Trans World и Eastern.

Таким образом, вместо единой CRS туристические агентства теперь должны были выбирать, с какими авиакомпаниями они хотят работать. Каждый перевозчик предлагал турагентам долгосрочный дистрибьюторский договор с ежемесячной оплатой.По условиям контрактов авиакомпании обеспечивали установку терминалов, обслуживание программного обеспечения и обучение.

Терминалы SABRE в офисах туристических агентств

Источник: История Sabre

Тем не менее, новые условия были невыгодными: туристическим агентствам приходилось платить за техническое обслуживание оборудования, что сокращало расходы за счет увеличения числа бронирований. Кроме того, агент не мог получить доступ к нескольким авиакомпаниям, будучи привязанным к поставщику CRS.

1978-1992: Дерегулирование авиакомпаний и появление GDS

В 1978 году в связи с экономикой и появлением новых типов самолетов правительство США решило отменить регулирование авиационной отрасли.Это означало, что правительство США перестало контролировать тарифы, цены и маршруты, а также выход на рынок. Это сделало авиационную отрасль свободным рынком, на который могли войти новые игроки, в то время как существующие перевозчики теперь могли устанавливать свои собственные цены и устанавливать новые маршруты.

Увидев возможности, авиакомпании начали делиться АСБ с неконкурирующими перевозчиками, открывая доступ к запасам нескольких авиакомпаний через один терминал. Перевозчики, которые участвовали в распространении через CRS, должны были платить комиссию, чтобы быть доступными через платформу.Эти события на рынке привели к появлению нового термина: Global Distribution System или GDS .

1978: Начало современной экосистемы, ориентированной на GDS

получила более 60 процентов бронирований от туристических агентств. К 1985 году более 90 процентов всех туристических агентств подписались на CRS. Из-за высокой конкуренции авиакомпании пытались повысить рейтинг своих рейсов в терминалах туристических агентств. Это стало известно как смещение экрана . Владельцы CRS (или GDS, впредь будем придерживаться этого термина) увеличили свои позиции, повысив комиссии для конкурентов и отложив обновление расписания и тарифов.

Правительство США пыталось регулировать действия систем распространения в отношении смещения экрана борьбы. Но в 80-е годы ситуация в олигополии GDS ухудшилась. В 1984 году Совет гражданской авиации опубликовал правила, запрещающие определенные действия против авиакомпаний-конкурентов. Отношения между поставщиками платформ распространения и туристическими агентствами были урегулированы. Системы бронирования больше не могли заключать контракты с туристическими агентами на срок более 5 лет, а также регулировать сборы за бронирование.

На практике регулирование не сработало, поскольку туристические агентства зависели от трубопроводов распределительной системы. Противозаконные действия также имели место до начала 2000-х годов. Итак, в конце 80-х была сформирована модель распределения, ориентированная на GDS, в том виде, в каком мы ее знаем сегодня. Туристические агентства были подключены к различным авиакомпаниям, а терминалы, обеспечивающие доступ к контенту GDS, также включали сторонние компании:

ATPCO предоставляла тарифы для туристических агентств через трубопровод GDS, делая цены динамическими.Модель публикации тарифов позволяла авиакомпаниям регулировать цены, которые они устанавливали на свои билеты. На практике такой подход помог перевозчикам заполнять самолеты, работая с высокими доходами.

Официальный справочник авиакомпаний или OAG была компанией, которая предоставляла информацию о расписании турагентам с 1929 года и предоставляет ее до сих пор. OAG в настоящее время считается наиболее актуальной базой данных расписания.

В эпоху CRS OAG была единственной компанией, которая получала и распространяла расписания через CRS.Но была еще одна компания под названием Dittler Brothers, которая образовалась в 20-е годы и в 1998 году стала называться Innovata. Innovata станет конкурентом OAG, располагая самой большой базой данных информации о полетах.

1987: основные европейские GDS, Galileo и Amadeus, созданы авиакомпаниями

Будучи отрезанными от рынка США, европейские перевозчики работали над собственными CRS. С начала 60-х годов в Европе действовали две CRS (CORDA от голландской KLM и SASCO от скандинавской).Новые системы формировались в конце 70-х — конце 20 века.

Таким образом, Amadeus , еще одна европейская GDS возникла в 1987 году, основанная Lufthansa, Iberia, SAS и Air France. Amadeus возникла из Amadeus Germany (в наши дни группа Amadeus IT), компании, которая предоставляла ИТ-решения для авиационной отрасли.

Кроме того, в 1987 году девять ведущих европейских перевозчиков, включая British Airways, KLM Royal Dutch Airlines и Aer Lingus, создали Galileo GDS.Galileo стала одной из крупнейших европейских GDS, поглотив в следующем году Travicom GDS и сформировав Galileo UK. Четыре года спустя, в 1992 году, Galileo объединилась с американской системой Apollo, получив название Galileo International.

Между тем, в 1990 году три основные авиакомпании США, Northwest, Delta и Trans World, основали международную систему GDS под названием Worldspan . CRS Worldspan представлял собой комбинацию двух более ранних систем, DATAS II и PARS. Работая в Европе, на территории США и в части Азии, владея частью азиатской GDS Abacus, Worldspan вскоре стал третьей крупной европейской GDS, наряду с Amadeus и Galileo.

1992-2000: Регулирование сбыта и рост монополизации GDS

Итак, в начале 90-х годов в GDS не было ничего нового. На американском рынке доминировала SABRE, а также другие системы, базирующиеся в США и других странах. Правила, принятые в 1984 году, не повлияли на монополизацию рынка.

С 1992 года Министерство транспорта США (DOT) ввело новые правила, обязывающие все авиакомпании участвовать в конкурирующих GDS. Этот момент в истории можно рассматривать как завершение формирования модели распределения, ориентированной на GDS.Туристическим агентствам было разрешено приобретать собственное оборудование и программное обеспечение, а распространять их можно было любой авиакомпании. Закон также отменил минимальный объем распределения, установленный для туристических агентств с эры CRS.

1993-1997: Amadeus поглощает более мелкие GDS

В 1993 году Accenture, глобальная консалтинговая компания по вопросам управления, основала Navitaire, систему распределения для недорогих перевозчиков. Navitaire пыталась быть альтернативой GDS, но вскоре стала дочерней компанией Amadeus, присоединившись к растущей тенденции монополизации.Вскоре Amadeus поглотила различные более мелкие GDS, переросла рынок Германии и стала крупнейшей системой распространения в мире.

1997-2000: GDS стали независимыми

В ближайшие пару лет мир увидит разделение GDS на отдельные компании. Galileo приобрела Apollo systems в 1992 году и стала публичной в 1997 году как отдельная компания. Amadeus поглотил различные системы CRS / GDS и начал работать в полную силу в 1999 году, в то время как SABER отделился от American Airlines в 2000 году.

1994-2006: Появление Интернета и формирование Travelport GDS

В 90-е годы Интернет стал доступен массовым пользователям. Новые возможности означали, что авиакомпании, турагенты и провайдеры GDS должны были выйти в Интернет. Следовательно, появилось новое явление. Авиакомпании поддержали традиционные туристические агентства, что привело к быстрому переходу на новые технологические стандарты, когда некоторые из туристических агентств стали онлайн-турагентствами (OTA). Таким образом, появление OTA позволило клиентам впервые забронировать рейс прямо со своего компьютера.

1994: Электронные билеты и первая система онлайн-бронирования

значительно увеличило продажи авиабилетов, открыв новые технические возможности. Бумажные билеты, которые выпускались с момента появления авиаперевозок, уходили в прошлое. Билетные операторы, которым приходилось печатать бумажные билеты при бронировании места, были более чем готовы прекратить это делать — и было введено электронное оформление билетов.

Электронный билет — это цифровая версия бумажного билета, хранящаяся в системе бронирования авиакомпании.Эти цифровые записи позволили авиакомпаниям сделать процесс продажи билетов дешевле и упростить для будущих пассажиров. Теперь клиенты могут проходить регистрацию; все, что вам было нужно, это ваши документы.

С цифровизацией всего процесса бронирования появлялись и новые системы. Первый известный инструмент онлайн-бронирования был создан в начале 90-х годов компанией SABRE и поставщиком технологий из СНГ. Инструмент под названием EAASY SABER был доступен для подписчиков из СНГ как закрытая платформа. Он работал с интерфейсом командной строки, чтобы делать заказы через Интернет.Но дальнейшего развития платформа не получила и закрылась через несколько лет.

1996: Создание первого туристического онлайн-агентства Travelocity

Увидев большие возможности в онлайн-бронировании, SABER основала в 1996 году собственное онлайн-туристическое агентство. Travelocity стала первым веб-сайтом, который позволил потребителям бронировать и покупать билеты через его веб-сайт.

Веб-интерфейс Travelocity в 1996 году

1996: Microsoft запускает Expedia

В 1996 году Microsoft запустила Expedia в качестве своего подразделения путешествий.Три года спустя Expedia стала публичной. Worldspan GDS поделилась своим полетным контентом с Microsoft, чтобы повысить эффективность Expedia, поскольку она предлагает возможности метапоиска и бронирования. Во второй половине 2010-х Expedia становится вторым по величине OTA наряду с Priceline, которой также принадлежал Booking.com. В 2018 году Priceline Group стала Booking Holdings.

Expedia в 1997 году

1998: Innovata становится мощным конкурентом OAG

Innovata была основана в 1998 году для предоставления туристическим агентам данных о расписании и управлении контентом рейсов.Он произошел от компании Dittler Brothers, которая управляла информацией о расписании поездок с 1923 года. Предлагая авиакомпаниям гигантскую базу данных, она также начала предлагать ИТ-решения с новыми интернет-технологиями.

2000: Основание компании Priceline, предлагающей авиабилеты со скидкой

Priceline.com был основан Джеем С. Уокером в 2000 году как сайт бронирования авиабилетов, который позволял путешественникам оплачивать билеты по сниженной цене. Первоначальное название платформы было «Назови свою цену».

Бизнес-модель Priceline была основана на поиске «истекающих» билетов через Worldspan GDS.Авиакомпании изо всех сил пытались заполнить самолет до отказа. Поэтому перевозчики были заинтересованы в продаже оставшихся мест практически за бесценок. Таким образом, клиенты могли искать рейс, устанавливать максимальный бюджет, и система находила место, соответствующее этой ставке. Интересно, что название услуги, Priceline, вероятно, произошло от строки, которая охватывала «ценовой» раздел полета. Это называлось «тарифная ставка», и покупатель не мог видеть реальную цену билета.

Прайслайн с 2001 г.

2000: Крупные американские операторы запускают Hotwire

Hotwire была основана в 2000 году компаниями American, Northwest, Delta, United, Continental Airlines и группой технических провайдеров. Вскоре он превратился в туристический веб-сайт, предлагающий авиабилеты, бронирование отелей и аренду автомобилей по сниженным ценам. В 2005 году основатели Expedia, Inc. объединили ее с несколькими туристическими веб-сайтами, включая Hotwire.com, TripAdvisor.com и Hotels.com.

2001-2004: Орбита и фундамент KAYAK

Orbitz.com, был запущен метапоиск путешествий и сайт консолидатора туристических данных. Первоначальными инвесторами и учредителями были авиакомпании American, Northwest, Delta, United и Continental. KAYAK.com был основан в 2004 году владельцами Orbitz как еще одна туристическая метапоисковая система и агрегатор тарифов. Оба сайта станут крупнейшими платформами бронирования путешествий. KAYAK выйдет на международный уровень в 2010 году, приобретя несколько небольших туристических веб-сайтов по всей Европе.

Все эти платформы участвовали в распределении, ориентированном на GDS, с начала эры Интернета.Интернет-консолидаторы и агрегаторы данных получали информацию о рейсах из GDS, что делало практически невозможным для авиакомпаний направлять прямой трафик на свои веб-сайты. Тем не менее, для клиентов онлайн-бронирование стало удобным. Как показывает статистика Mashable, к 2012 году около 98 процентов или 117 миллионов путешественников, которые просматривали рейсы в Интернете, бронировали билеты онлайн.

2004: Появление Skyscanner, одной из крупнейших поисковых систем для путешествий.

С 2002 по 2004 год группа предпринимателей основала Skyscanner, агрегатор тарифов и веб-сайт мета-поисковой системы полетов.Целью было создание поисковой системы для поиска дешевых рейсов. Вскоре платформа стала международной, приобретя несколько туристических сайтов (Zoombu, Youbibi и Travel.com) в течение 2010-х годов. Сегодня Skyscanner остается независимой компанией, демонстрируя различные предложения авиакомпаний и агентств по полетам. Skyscanner также является мощным конкурентом Expedia, Travelocity и KAYAK.

Skyscanner в 2004 году выглядел минималистично

2006: Появляется третий гигант GDS Travelport, который вскоре покупает Worldspan

Travelport была образована в 2006 году из ранее существовавших Служб распределения путешествий (TDS).TDS принадлежала Galileo International с 2001 года. После реформирования TDS, Galileo (включая системы Apollo) перешла к Travelport. В том же году Travelport объявила о приобретении еще одной системы GDS — Worldspan. Сделка была завершена в 2007 году, когда Worldspan присоединился к Travelport.

В начале 2000-х годов три основные глобальные системы распределения (Amadeus, SABER и Travelport) приняли свою окончательную форму, став крупнейшей системой распределения в мире, положение, которое они сохраняют сегодня. Интересно, что с тех пор отрасль не претерпела кардинальных изменений, так как олигополия, основанная на GDS, с тремя доминирующими поставщиками 99.9 процентов мирового рынка GDS по-прежнему существует. И, похоже, скоро ничего не изменится.

2009-2019: Мобильное бронирование, приобретения Expedia, Inc. и социальные сети

Онлайн-бронирование стало надежной альтернативой продажам по телефону почти для всех авиакомпаний и туристических агентств в начале 2000-х годов. Поставщики технологий, GDS и авиакомпании начали создавать первые API для путешествий во второй половине 2000-х годов. Они использовались для источников информации о рейсах и любых данных о поездках.Один из первых API для путешествий восходит к 2006 году — XML ​​API от AirKiosk.

Между тем, мобильные технологии стали более развитыми с появлением смартфонов и подключения к Интернету 3G. Кроме того, мобильные веб-сайты и приложения получили возможность подключаться к API для получения и обновления данных. По этой причине поставщики туристических технологий сосредоточились на разработке способов бронирования авиабилетов прямо с мобильных телефонов.

KAYAK для iOS, запущенное в 2009 году, можно считать первым примером мобильного туристического приложения.С начала 2010 года мобильные веб-сайты и приложения стали стандартом в индустрии туризма. Вскоре все другие метапоисковые системы путешествий, OTA, авиакомпании и инструменты для бронирования билетов представили свои собственные мобильные приложения. Кроме того, пассажиры теперь могут использовать свои смартфоны в качестве электронного билета, сканируя штрих-код, что сегодня является стандартом.

Интерфейс мобильного приложения KAYAK для мобильных телефонов Blackberry в 2009 г.

Источник: CrackBerry.com

2011: Google запускает собственную платформу бронирования авиабилетов — Google Flights

Google объявил о своих планах по приобретению компании-разработчика программного обеспечения ITA в 2011 году. ITA была технологической компанией для путешествий, разработавшей систему ценообразования QPX. Его использовали многочисленные компании, такие как American, Delta, US Airways, KAYAK и Orbitz.

Это объявление последовало за фактическим приобретением компании, в результате чего в том же году была выпущена платформа Google Flight. Google использовал алгоритмы, разработанные ITA, для создания конкурентоспособной метапоисковой системы бронирования, которая облегчила бы бронирование через сторонних поставщиков.Кроме того, Google Flights поддерживает прямое бронирование, что стало отличной функцией для авиакомпаний.

Интерфейс поиска платформы Google Авиабилеты, связанный с Google Maps

Источник: traveltechnology.com

С точки зрения клиентов платформа предлагала ряд уникальных функций, таких как расчет суточной стоимости авиабилетов или различные фильтры поиска, которые позволяли службе Google выдерживать конкуренцию.

2012-2019: Авиакомпании начинают использовать социальные сети

С развитием мобильного интернета социальные сети заняли ощутимую часть туристического рынка.Исключительным примером использования социальных сетей при онлайн-бронировании является Meet & Seat от KLM. KLM удалось интегрировать социальные сети в процесс распределения мест. Предоставляя ссылку на ваш профиль в Facebook или LinkedIn, KLM позволяет вам видеть, кто сядет рядом с вами, и выбирать место на основе профилей в социальных сетях.

Интерфейс Meet & Seat

Источник: travel.cnn.com

2015: Expedia Inc. приобретает Travelocity и Orbitz; Priceline, туристический веб-сайт с наибольшим доходом, становится частью Priceline Group (сегодня Booking Holdings)

С момента основания Expedia.com, Microsoft продала сам веб-сайт и Expedia, Inc. компании InterActiveCorp в 2003 году. С тех пор Expedia, Inc. захватила рынок, поглотив многочисленные туристические компании, онлайн-туристические агентства, метапоисковые платформы и платформы бронирования. В начале 2015 года Expedia, Inc. приобрела своих крупнейших конкурентов в области веб-сайтов бронирования путешествий. В январе Expedia купила Travelocity у SABER после двух лет сотрудничества. В конце того же месяца последовало приобретение Orbitz. В тот момент Expedia стала одним из крупнейших сайтов бронирования путешествий.

С 2015 года Expedia Group (ранее Expedia, Inc.) владеет CarRentals.com, CheapTickets, Expedia.com, HomeAway, Hotels.com, Hotwire.com, Orbitz, Travelocity, trivago и Venere.com.

Тем временем Priceline.com становится частью Booking Holdings (еще одной большой группы туристических веб-сайтов), туристического веб-сайта с самыми высокими доходами за последние пару лет.

2019: Недавнее состояние онлайн-бронирования

В 2019 году онлайн-бронирование претерпело несколько незначительных улучшений, обычно связанных с общим техническим прогрессом.Системы онлайн-платежей стали намного безопаснее, обеспечивая быструю обработку или даже транзакции с криптовалютами. Обычное мобильное приложение теперь позволяет туристам планировать поездку на неделю за считанные минуты, бронировать авиабилеты, номера в отелях и арендовать автомобили всего за несколько нажатий.

Система распределения постепенно меняется из года в год. Примером недавних изменений является New Distribution Capability (NDC), которая существует с 2012 года. Хотя она не принесла революционных изменений, она вынудила GDS внедрить более современные каналы передачи данных для распределения вспомогательных услуг среди клиентов.По этой причине все больше платформ онлайн-бронирования и OTA получили доступ к богатому контенту, позволяющему клиентам выбирать свои места, заказывать еду на борту или размещать дополнительный багаж.

Различные технические устройства облегчили конечному пользователю доступ к данным о поездках, сравнение цен и бронирование электронных билетов, хранящихся в памяти смартфона. Но даже сейчас вся информация о рейсах по-прежнему поступает из GDS по каналам, установленным в 1960-х годах.

Ключевые даты в истории туркомпании Thomas Cook

(Reuters) — Боссы Thomas Cook TCG.L, старейшая туристическая компания в мире, в воскресенье встречалась с кредиторами и кредиторами в Лондоне, чтобы найти последнюю сделку по спасению компании.

ФОТОГРАФИЯ ФАЙЛА: логотип Thomas Cook виден на этой иллюстрации, фото 22 января 2018 г. REUTERS / Thomas White / Illustration / File Photo

Thomas Cook должен найти еще 200 миллионов фунтов (250 миллионов долларов) сверх 900 миллионов фунтовый пакет он уже согласовал, чтобы увидеть его в зимние месяцы.

Ниже приведены ключевые даты из истории Thomas Cook (веб-сайт компании-источника здесь) и самые последние события, о которых сообщает Reuters.

1841 — Томас Кук организует свою первую экскурсию — поездку на поезде из Лестера в центральной Англии в соседний город Лафборо. Специальный поезд перевозит около 500 пассажиров на расстояние 12 миль и обратно на встречу по воздержанию (борьбе с алкоголем).

1855 — Первое континентальное турне Томаса Кука. Он берет две партии из восточного английского порта Харвич в Антверпен, затем в Брюссель, Кельн, Гейдельберг, Страсбург и, наконец, в Париж на Международную выставку.

Cook впервые предлагает полный отпускной «пакет» (включающий проезд, проживание и питание). Томас также впервые предлагает услугу обмена валюты.

1865 — Томас Кук открывает свой первый магазин на Флит-стрит в Лондоне.

1874 — Томас Кук выпускает «Циркулярную записку Кука», предшественницу дорожного чека, в Нью-Йорке.

1896 — Thomas Cook & Son назначен официальным пассажирским агентом на первых современных Олимпийских играх в Афинах.

1919 — Thos Cook & Son, как тогда называлась компания, является первым туристическим агентом в Великобритании, рекламирующим развлекательные поездки по воздуху.

1928 — Фрэнк и Эрнест Кук, два оставшихся в живых внука Томаса Кука, выходят на пенсию, продав свой бизнес компании Compagnie Internationale des Wagons-Lits et des Grands Express Européens.

1948 — переходит в государственную собственность Британской транспортной холдинговой компании.

1972 — Приватизирован и куплен консорциумом британского банка Midland, Trust House Forte и Автомобильной ассоциации.

1990 — Thomas Cook становится ведущим продавцом иностранной валюты в мире, приобретая розничные операции с иностранной валютой у Deak International.

1992 Westdeutsche Landesbank, третий по величине банк Германии, и LTU Group, ведущая чартерная авиакомпания Германии, приобретают Thomas Cook Group у Midland Bank.

1994 — Томас Кук приобретает Interpayment Services Limited, дочернюю компанию банка Barclays, чтобы стать крупнейшим поставщиком дорожных чеков за пределами США.

1994 — Томас Кук продает свой бизнес по организации поездок American Express.

1999 — Европейская комиссия одобряет слияние компаний Thomas Cook и Carlson Leisure Group, принадлежащих к Великобритании.

2001 — Thomas Cook завершает продажу своего подразделения международных и финансовых услуг компании Travelex.

2001 — Thomas Cook приобретается немецкой туристической компанией Condor & Neckermann, которая меняет свое название на Thomas Cook AG.

2007 — Thomas Cook AG и MyTravel Group plc сливаются в Thomas Cook Group plc, что усиливает скандинавский подход за счет объединения предприятий Ving, Spies и Tjäreborg.

2011 — Thomas Cook объединяет свои розничные операции в Великобритании с операциями Co-operative Group и Midlands Co-operative Society, создавая крупнейшую в Великобритании сеть туристических агентств.

2015 — Thomas Cook Group plc объявляет о новом стратегическом партнерстве с китайской инвестиционной группой Fosun International Limited.

16 мая 2019 г. — Компания выпустила третье предупреждение о прибыли менее чем за год, в котором говорится, что скидки и более высокие расходы на топливо и гостиницу повредят ей в разгар летнего сезона.

Август 2018, 2019 — Томас Кук соглашается с основными условиями спасательного пакета, в соответствии с которым Fosun Tourism возьмет на себя его туристические операции, а банки-кредиторы и держатели облигаций приобретут ее авиакомпанию.

Сентябрь 2019 г. — Спасение может сорваться, поскольку кредиторы будут искать дополнительные 200 миллионов фунтов, чтобы провести компанию в зимний сезон, когда бизнес идет медленно.

(1 доллар = 0,8014 фунта)

Составлено Китом Вейром; редактирование Джеймсом Драммондом

Окончательная устная история онлайн-путешествий

Глава 2: Заключение сделок и IPO

В конце 1990-х — начале 2000-х годов наблюдается ажиотаж активности, творчества и приобретений.Priceline.com называет вашу собственную цену, и это гарантирует, что Delta получит взамен на свое участие стремительное увеличение и будет конкурировать с рыночной капитализацией самой авиакомпании. Крупные авиалинии США решают, что хотят контролировать распределение рейсов, и получают свою долю участия. Вначале, без участия American Airlines, которой принадлежала Travelocity, четыре крупных перевозчика создали Orbitz, работающий на ITA Software, революционизирующий то, как потребители ищут тарифы. И во главе с Texas Pacific Group, группа других авиакомпаний — за заметным исключением Delta, дружественной к Priceline, — создают Hotwire, чтобы составить конкуренцию Priceline.

Бронирование становится реальным и действительно конкурентоспособным

Diener: Я продолжал расширять [веб-сайт HRN], и в октябре 1997 года, который мы считали промышленной революцией Интернета, Интернет стал интерактивным. Мы использовали среднюю рамку IBM. В октябре была выпущена технология, которая сделала Интернет интерактивным, что означает, что кто-то, общающийся с нами, может получить мгновенное подтверждение бронирования отеля. Это было огромно.Это почти мгновенно увеличилось вдвое и утроило наш бизнес. В 1997 году мы были еще довольно маленькими, мне пришлось бы посмотреть на доходы в то время. Мы говорим о довольно небольших числах. Я полагаю, что это были десятки миллионов долларов, а не сотни миллионов.

Каждому отелю, к которому мы обращались, он нравился, потому что это были новые технологии, новый источник бизнеса. Мы вели переговоры с отелями, и они были более чем счастливы дать лучшую оценку для этого канала, потому что это был новый канал. Расходы были меньше, потому что не требовались call-центры; Стоимость обработки транзакции была незначительной.

Expedia и Travelocity не вели переговоры о сделках с отелями, они просто взяли то, что было в системе GDS. Мы заключили сделку с Travelocity, по которой мы стали их поставщиком гостиничных номеров, и мы запустили гостиничную программу для Travelocity на частной основе, используя их пользовательский интерфейс. Мы были задней частью Travelocity. Помните, когда у них были лучшие цены на отели? Со временем люди начали понимать, что есть много отелей, это большая отрасль, это источник прибыли, и они начали делать это именно так.Была компания Travelscape, которая как раз вела бизнес в Лас-Вегасе по модели, аналогичной нашей. В итоге Expedia купила эту компанию. Благодаря этой покупке, это было входом для [Expedia] в торговую модель.

Barton: Priceline только что превращалась из своего рода блеска в глазах Джея Уокера в реальность с тем, что я бы назвал интересной, уловкой, «Назови свою цену», которая наверняка была интересна, но мы никогда не брали ее полностью. это серьезно, потому что мы думали, что это, вероятно, ограничено рынком.

Так оно и складывалось изначально. Expedia действительно начала продвигаться вперед, как только мы начали расходовать средства на маркетинг, и как только мы выпустили этот новый поиск лучших тарифов, эту новую технологию, которая позволила пользователям делать покупки впервые, они могли одновременно делать покупки и по цене, и по расписанию. Мы не только проехали Travelocity, мы начали по-настоящему их объезжать.

Walker: Как только Priceline запустила, Expedia скопировала, в то время, нашу службу Name Your Own Price и разместила ее на своем сайте.

Мы вроде как сказали: «Вы не можете этого сделать, ребята». Мы запатентовали бизнес-процесс обеспечения единицы спроса с помощью кредитной карты для безотзывного предложения, и в конце концов мы договорились, а затем они прекратили это делать, но они никогда не думали, что это все равно будет очень большим.

Новые конкуренты

Карл Петерсон, который был основателем и генеральным директором Hotwire, а в настоящее время является членом совета директоров Sabre, управляющим партнером и главой TPG в Европе: Я присоединился к Texas Pacific Group (TPG) в 1995 году.Я работал на заре развития прямых инвестиций, и мы всегда делали что-то не по проторенному пути, что было одной из наших тем или инвестиционных стратегий. Мы пришли к идее начать онлайн-бизнес с несколькими отраслевыми партнерами, потому что думали, что у них есть предпринимательский дух двух детей в гараже. Было интересно. Но, учитывая тот факт, что мы знали кучу крупных корпораций, мы могли собрать команду инвесторов и корпоративных партнеров, чтобы иметь преимущество перед двумя парнями в гараже, но мы будем управлять этим независимо.

Мы обратились к кучке разных игроков в разных отраслях, и из-за того, что мои основатели из TPG сделали сначала с Continental Airlines, выведя ее из банкротства, а затем, вскоре после этого, America West, у нас было довольно хорошее понимание. о том, как работали авиакомпании. Мы довольно хорошо понимали эту аномалию на рынке, которым был Priceline.com. Он отдал огромную долю в бизнесе компании Delta и ничтожную долю, если вообще какие-либо, кому-либо еще.

В какой-то момент собственность Delta на Priceline стоила больше, чем сама авиакомпания, поэтому мы использовали это странное явление, чтобы сплотить остальную отрасль для создания Hotwire.

Вы знаете, что Ларри Келлнер был в то время главным финансовым директором, я полагаю, и, возможно, станет главным операционным директором Continental. Они думают, что у вас есть Expedia и Travelocity, которые занимаются традиционной розничной дистрибуцией через Интернет, и Orbitz собирался сыграть в этом и убедиться, что власть поставщиков становится большой. Хотя сейчас иронично, что все они принадлежат одному и тому же предприятию [Expedia Inc.] Опять же, в какой-то момент авиакомпании хотели получить большой кусок Expedia.

В какой-то момент собственность Delta на Priceline стоила больше, чем сама авиакомпания.

Они назвали это T2, Терминатор Travelocity, то есть Orbitz. Это была та же бизнес-модель, но только с более дешевой схемой распространения, что немного затрудняло правильное привлечение клиентов. Когда вы дали своему бизнесу [Orbitz] более жесткую стартовую руку, а именно то, сколько вы собираетесь заработать за транзакцию, они должны были делать умные вещи, но это получило большую поддержку.

Hotwire был аналогом, если Orbitz должен быть конкурентом Expedia или Travelocity, Hotwire должен стать конкурентом Priceline. Это был просто другой класс запасов, глубокие, проблемные запасы, которые нужно было продавать совершенно по-другому, чтобы традиционный канал розничных цен был менее эффективным. Непрозрачный канал [Hotwire и Priceline] — это то, что мы все называли. В то время, до 11 сентября, у авиакомпаний была структурно гораздо большая избыточная пропускная способность, чем сегодня, и они могли оптимизировать управление доходами, продав еще несколько мест на всех этих рейсах, используя непрозрачный канал.

Это была комбинация авиакомпаний, желающих получить инвестиции в канал [проблемных запасов], и они не собирались получать их от Priceline. Помните, Priceline зарабатывает себе на жизнь — pre-Booking.com — на этой уловке ценообразования, когда вы говорите мне, сколько вы хотите заплатить, и после того, как вы это выясните, я скажу вам, работает это или нет. Какое-то время на ответ требовалось много времени. Мы говорили, что это тройной удар. Если вам нужно было провести исследование, вы не знали, получите ли вы его [резервацию] после того, как проведете исследование.А потом часто, если вы это сделали, вы, вероятно, заплатили больше, чем минимальная цена … С помощью авиакомпаний мы придумали модель, в которой говорилось, что мы просто скажем вам цену, которую мы готовы предложить вам за это. . В результате мы смогли относительно быстро догнать Priceline по объемам воздуха, затратив лишь часть их маркетинговых расходов.

Прорыв Priceline.com с Delta

Walker: Авиакомпании сопротивлялись нам, потому что мы не очень нравились Бобу Крэндаллу.И поэтому авиакомпании сопротивлялись нам и держали себя под контролем в течение шести месяцев или около того, пока однажды Delta Air Lines не моргнула и не спросила: «Сколько бизнеса вы могли бы написать на нас?» Я думаю, что в то время у нас было около 200 миллионов долларов, которые могли течь через сеть Delta с хорошими доходами. В конце концов, Delta Air Lines сказала: «Знаете что, если вы дадите нам достаточно бизнеса, мы сломаем ряды здесь», а также запросил ордера Delta. Они хотели получить акции компании, потому что это было в начале повального увлечения Интернетом.Итак, в то время все как бы говорили: «Ого, у вас должна быть интернет-компания». Дельта сказала: «Эй, если мы получим акции этой компании, мы не только продадим много авиабилетов, но, знаете что? Мы также, вероятно, сможем получить некоторый прирост капитала ». Конечно, Delta заработала миллиард долларов на своих акциях Priceline.

На самом деле, Priceline довольно быстро стала стоить больше, чем вся авиационная отрасль. В то время авиационная отрасль не стоила многого. Авиакомпании вели жестокие войны за проезд, они теряли деньги, поэтому у Priceline относительно быстро была миллиардная рыночная капитализация, а у авиационной отрасли в целом не было миллиардной рыночной капитализации.Delta получила гарантии на то, что стала первой авиакомпанией, которая фактически предоставила нам реальные запасы по реальным ценам в своей системе. Впоследствии мы выдали ордера каждой крупной авиакомпании.

Авиакомпании не создавали Hotwire. Бондерман [Дэвид Бондерман, партнер-основатель Texas Pacific Group] основал Hotwire. Бондерман только что создал двойника Priceline и не заботился о наших патентах, поэтому, по сути, он просто подделал его. Дело в том, что он тогда пошел и продал его авиакомпаниям [American, Northwest, Continental, America West, United и U.S. Airways] или частей для авиакомпаний, но Hotwire никогда не имела значения. Они никогда не были чем-то большим, чем ошибкой округления. На самом деле Priceline была настоящей платформой для ценообразования. Это позволило вам увидеть спрос на всех этапах кривой. Это была настоящая система сбора спроса. Если вы правильно подключили его к своей системе управления доходами, вы могли бы оптимизировать коэффициент загрузки или использование в своей сети. Это был необычный инструмент, и он остается таким, если им правильно пользоваться.

Авиакомпании пытаются получить прибыль

Эллен Ли, которая руководила первоначальным бизнес-планированием Orbitz.com, когда работал в Delta Air Lines, а в настоящее время является старшим вице-президентом по глобальным цифровым технологиям в Hyatt Hotels: Если вы помните, если бы вы были живы тогда — были бы, но многие из ваших читателей, вероятно, не жили. Если вы помните, в 1997, 1998 годах Delta и United занимались расследованием вопроса о код-шеринге. Этого так и не произошло, но между двумя сторонами началась серия разговоров. И один из наших разговоров с ними был об ИТ. Я работал в Delta Technology для Чарли Фельда.Это было тогда, когда Чарли Фельд был ИТ-директором в Delta. И мы пару раз ездили в Чикаго, United приезжали в Атланту, и мы просто говорили на темы ИТ. Одним из ответвлений одной из этих дискуссий был United, который сказал: «Эй, мы изучаем эту концепцию для туристического агентства, работающего исключительно на поставщиках». Я не помню точно. «Не могли бы вы помочь нам в этом?» Дельта сказала «Да». Чарли сказал: «Да». А потом меня назначили на проект, а потом передали мне работать.

Это началось с «Юнайтед», да.Я скажу вам, откуда, как мне кажется, он пришел из «Юнайтед». McKinsey была в United до 1998 года, так что скажем, 1997 года, и они провели исследование для United под названием «Распределение 2000». С моей точки зрения, это все слухи, потому что я не был в «Юнайтед». Он предложил идею маршрута с поставщиками — если вы не можете победить их, присоединитесь к их стратегии туристического агентства. Поскольку онлайн-путешествия набирали обороты Авиакомпании почувствовали, что в тот момент они потеряли контроль над автономным каналом распространения, и не хотели, чтобы то же самое происходило в Интернете.И у вас были игроки, которые вроде как росли. Один, Expedia, принадлежал Microsoft, а другой, Travelocity, принадлежал Sabre [и American Airlines]. Итак, они смотрели на большие компании. Затем у вас был Preview Travel, который тоже был своего рода плаванием. Итак, эти большие компании принадлежали еще более крупным компаниям. Мы считали, что существует риск того, что они могут прийти и диктовать условия распространения, а мы не хотели, чтобы это произошло.

У каждого был свой сайт.Но мы знали, что вы собираетесь получить своих лоялистов, и это все еще верно по сей день, хотя, может быть, и в меньшей степени, что вы собираетесь получить своих лоялистов. И мы знали, что Delta.com очень сильна в Атланте, на наших сильных рынках, но Delta.com не будет первым местом, куда пойдет клиент из Чикаго. Так что всегда есть игра для какого-нибудь агрегатора продукта. Найдите своих сторонников на своем собственном канале, и я думаю, что это все еще актуальная стратегия сегодня. Я думаю, что авиакомпании сделали работу намного лучше, чем отели.Затем вам нужно использовать другие каналы, чтобы привлечь не приверженных бренду или непрофильных клиентов. Было опасение, что это не только уйдет от нас, но и попадет в руки игроков, которые были очень сильны с точки зрения переговоров.

Lenza: United и Delta работали над своей версией Orbitz. И Continental, и мы [Northwest] работали над одним и тем же параллельно, даже не подозревая об этом. Сначала мы, Continental и мы, попытались получить его через ATA [Американская ассоциация воздушного транспорта, теперь именуемая Airlines for America], чтобы попытаться выработать отраслевой подход к владению этим новым OTA.В конце концов мы поняли, что ничего, кроме меньшего количества [авиакомпаний], не будет работать. Американца, конечно, не пригласили, потому что им по-прежнему принадлежали Sabre и Travelocity.

Новый способ найти авиабилеты

Джереми Вертхаймер, основатель и бывший генеральный директор ITA Software, а в настоящее время — вице-президент по разработке в Google: В 1992 году, когда я знал о Sabre, я слышал о нем. Я в основном написал программное обеспечение для моего друга, который был туристическим агентом. Простые вещи, просто чтобы заработать.Одна из вещей, которые я изначально сказал, было: «Кстати, это похоже на древнюю систему, которую вы используете». «О, нет, это настоящее искусство».

Я сказал: ‘Может быть, но это что-то древнее; это не то, как мы делаем что-то ».

Программное обеспечение Джереми Вертхаймера привлекло внимание нескольких туристических агентств, и к лету 1996 года он получил финансирование от Middlegate, стартапа, который позже меняет свое название на Biztravel.com и пытается создавать небольшие офисные туристические агентства. Вертхаймера и его партнеров выгоняют из Biztravel.com в корпоративной игре за власть, и Вертхаймер начинает показывать свое программное обеспечение, которое является первым комплексным поиском тарифов и рейсов, сотрудникам American Express, Carlson Wagonlit Travel, Rosenbluth International, Microsoft, Expedia и Travelocity. Это начало основы для основания ITA Software.

Wertheimer: Короче говоря, в конце концов я встречусь с ребятами из авиалиний через кучу новых махинаций, с United и кучей других ребят из авиалиний.Затем, в конце концов, через ребят из авиакомпании, потому что они как бы не знали, что с нами делать, они познакомили нас с глобальными системами распределения. Отлично. Встречаемся с GDS. Короче говоря, к 97-му мы говорим с GDS. Здесь я встретил всех в Sabre, всех в Amadeus и всех в Galileo. Но в целом Сэйбер нас немного сбила с толку.

У нас было два компьютера, потому что я их построил. Это было то, что я мог себе позволить. Эти компьютеры мне пришлось собрать вручную, потому что я хотел поместить их в ручную кладь, и все же у них должен был быть смехотворный объем памяти на весь день … Итак, у меня был компьютер Pentium Pro с объемом памяти примерно 512 мегабайт. RAM, которая в то время была королевским выкупом.Я построил два компьютера вручную. Один для меня, один для Карла [соучредителя ITA Карла де Маркена], и это то, что я бы буквально взял с собой, эта вещь просто умещается в ручной клади, и мы приносим с собой небольшой терминал. Мы одалживали терминал, например ЭЛТ, или, в конце концов, с годами перешли на плоскую панель.

В основном ребята из United представили нас людям из Галилео, и мы сделали это демо для ребят из [Galileo] в Чикаго, и они привели парня из United. Эта встреча была замечательной.Я до сих пор это помню. Ребята из «Юнайтед» были вроде как дружелюбны. Затем, в ходе встречи, вы могли видеть, что люди Галилео это поняли, и они очень, очень обеспокоились.
Они были очень обеспокоены тем, что мы были с «Юнайтед», поэтому они вроде как пытались, если я помню, они пытались вытеснить «Юнайтед» из комнаты. «Юнайтед», которые внимательно следили за этим, когда они тогда поняли этот сигнал, сказали: «Нет, мы [остаемся]». Так забавно, как все начиналось. Я помню, как в то время шутил и сказал что-то вроде: «Ну, если будет много турбулентности над Чикаго [штаб-квартирой United и Galileo], мы можем отложить отсрочку и приземлиться в Ницце.’

По сути, именно это и произошло.

В августе 1998 г. мы заключаем сделку с Amadeus. Подозреваю, с одной стороны, они интересовались новыми технологиями.

Я думаю, с другой стороны, поскольку то, что мы делали в США, было, вероятно, менее опасным в краткосрочной перспективе, потому что, если бы мы мешали, мы разрушали бы США

По сути, это была комбинация множества вещей. Это была 10-летняя лицензионная сделка. Амадеус гарантировал доход.Платили за поиск в основном с гарантированным полом на 10 лет. Кроме того, они вложили 20% акций компании, но для меня дело в том, что я прошел путь от студента-выпускника, новобрачного и финансирующего это с помощью кредитных карт, крыла и молитв, к гарантированному финансированию с помощью что я мог легко нанять 10 человек, и это было гарантировано на десятилетия.

Когда мы заключили сделку в августе 1998 года, у Amadeus была торговая выставка, и у них была куча компьютеров. Они собирались продемонстрировать свою новую технологию; в основном они были магазином мэйнфреймов.Что в итоге произошло, так это то, что когда они подписали нас, они в основном поставили наше программное обеспечение на все машины. Вот на что все смотрели; об этом все говорили. Они собирались использовать его во всей своей системе. Сторонниками сделки был Филипп Шерек, глава отдела стратегии в Ницце. И, очевидно, американские парни из Amadeus в Майами очень нас поддержали. Был человек из немецкого центра обработки данных, который оказал большую поддержку, и генеральный директор Хосе Антонио Тазон в Мадриде поддержал.

Довольно скоро после того, как мы заключили сделку, глава отдела развития в Ницце, парень по имени Жак Линьер, по сути, пошел — и мы слышали это из многих, многих источников — и выразил протест Филиппу, Антонио и производственному совету, пошел и сказал, что мы Мы не позволим вам заменить 400 французских программистов четырьмя американцами.В любом случае, результатом этого стало то, что Amadeus на самом деле не полностью поддерживает нас, поэтому мы решили, что, ну, я думаю, нам нужно развернуть это самостоятельно.

Жак Линьер, старший вице-президент по развитию в Amadeus в Ницце: Я не работаю с 2004 года, и моя память становится немного ленивой. Прошу прощения, если это так. А вот что касается дела ITA, я прекрасно помню!

Я могу понять позицию Джереми, но должен сказать, что этого не произошло.Во-первых, в 1998 году у меня над тарифами работало не более 100–120 человек, а не 400. Перераспределить 100 человек для других задач не должно было быть проблемой, учитывая рост компании. Фактически, Филипп Шерек и Дэвид Джонс были очень впечатлены пользовательским интерфейсом, созданным ITA (и я согласен, что он был очень красивым), но они оба не имели представления об истинном двигателе (особенно для международных тарифов), необходимом для пользовательский интерфейс и, кроме того, ценность этого движка.Они убедили генерального директора Хосе Тазона что-то сделать с ITA, даже если Хосе был немного против.

На самом деле, когда я узнал об условиях контракта, заключенного Филиппом, я понял, что это был вид партнерства, когда вы платите парню, чтобы он мог трахнуть вашу жену, выпить ваше вино и продать ваш дом. Я должен признаться, что Джереми был намного умнее Филиппа и, с его точки зрения, провел хорошие переговоры.

Когда я узнал об условиях контракта… Я понял, что это такое партнерство, когда вы платите парню за то, чтобы он мог трахнуть вашу жену, выпить ваше вино и продать ваш дом.

Wertheimer: Мы получили первоначальную экспозицию через Amadeus еще в 98-м. Это было прекрасно. Мы прошли путь от незнания к известности. Еще в 1999 году Крейг Штольц из Washington Post сказал: «Я собираюсь написать большую статью об ITA. Это лучшее, что я когда-либо видел, если половина того, что вы показываете, настоящая… Это самая большая вещь на свете ». Мы просто умоляли его. Мы сказали: «У нас два компьютера. Вы можете дать нам пару недель, мы купим еще несколько компьютеров? » Мы буквально вышли, купили компьютеры. Он опубликовал эту статью в декабре, и мы были на обложке раздела о путешествиях Washington Post. Это было похоже на одну из тех старых рекламных роликов доткомов, где мы буквально все наблюдали, как наш трафик взлетает с нуля до огромного количества в течение утра, и в основном задействовали каждый компьютер в нашей компании, чтобы уменьшить шум.Это было здорово. Это поставило нас на карту.

В 1999 году United сообщает Вертхаймеру о веб-сайте, запускаемом четырьмя авиакомпаниями. в PhoCusWright. По сути, мы его построили, и я потратил все свои деньги на свою первую рекламу. Это была задняя обложка брошюры PhoCusWright. У нас было изображение нашего экрана, и мы сказали: «Сегодня мы произвели революцию в планировании путешествий, все ответы одним щелчком мыши».’

Люди, которых я знал в «Юнайтед», подошли и сказали: «О, вы построили ту штуку, о которой говорили с нами много лет назад». Я сказал: «Ага», а они сказали: «Ну, мы делаем этот сайт». В то время, когда мы думаем, делаем ли мы наш собственный веб-сайт? Мы что-то делаем с кем-нибудь? Что бы ни. Они сказали: «Мы делаем этот сайт, и вы должны его включить». Я сказал: «Хорошо. Вы, ребята, из «Юнайтед»? Они такие: «Да, и еще парни, которых вы знаете. Дельта. ‘Да неужели?’ Я сказал: «Дельта, вау, это интересно. Кто-нибудь еще?’ — О, Эл Ленза на Северо-Западе.’ ‘Кто-нибудь еще?’ «О, да, Стив Коссетт из Continental». В общем, да, хорошо. Решили ОК…

Затем мы вроде независимо создали [собственное] программное обеспечение, но я думаю, что когда мы столкнулись с Orbitz в тот же день, когда мы запустили, нам стало ясно, по крайней мере, мы приняли решение, да, мы должны просто пойти с этими парнями . Мы могли бы сделать то же самое, но при поддержке четырех из пяти авиакомпаний. Позже, с American, это было довольно много; затем пять из пяти.

Они [основатели авиакомпании Orbitz] затем сделали несколько запросов предложений. В то время у них не было выбора, и я написал им одностраничный ответ. Это было 31 декабря или 1 января 2000 года или что-то в этом роде. Затем они вернулись с одним из разъяснений, и я добавил предложение, и они сказали: «Хорошо, хорошо».

Алекс Зоглин, который был сотрудником №1 Orbitz и в настоящее время является руководителем отдела технологий в Hyatt Hotels Corp .: Мы создавали вещь [Orbitz] с нуля и одну из самых важных частей — возможно, самую известную. — была ITA Software.Когда мы смотрели на то, как мы действительно можем работать по цене, и на самом деле предлагать все возможности [платы за проезд], единственным существующим реальным решением, которое никто не использовал и которое на самом деле не работало в то время, была ITA. Но мне и Джереми было ясно, что технически все проблемы ITA решаемы. Я думаю, что даже несмотря на то, что Amadeus инвестировал в ITA, они как бы разорили это нам. Сэйбер разгромила их нам. Worldspan, который был, так сказать, нашим партнером по GDS, тоже их разгромил. Но мне было очень ясно, что если бы мы как бы воплотили в жизнь ту мечту, о которой мы так давно думали в Travelocity [в качестве консультанта], чтобы действительно обеспечить клиенту прозрачность всего рынка, то ITA должна была бы стать частью решения.У них были некоторые проблемы с ценами, но их было довольно легко исправить. У них просто никогда не было клиента, который бы руководил набором функций.

Первая проблема заключалась в том, что они никогда не строили весы. Они могли заставить его работать на ПК, но они никогда не могли понять: «Это здорово, если один человек спрашивает, но что, если тысяча людей попросят одновременно самые низкие цены?» Итак, мы фактически сделали почти манхэттенский проект, взяв программное обеспечение и выяснив, как его масштабировать… Вы знаете, теперь это выглядит именно как облачная система. Я знал, что это возможно, потому что мы знали, что это делает Google. Мы просто не знали как. Мы сказали: «Если мы просто снимем с полок тысячи компьютеров и выясним, как автоматизировать распространение программного обеспечения и данных в реальном времени, мы сможем заставить эту работу работать для тысяч людей».

Wertheimer: Это [ITA] было не только известно, но и вроде как подтверждено. Мы нравились не только Амадеусу, но и этим парням — мы нравились Орбицам — и фактически поставили это на место.Так было лучше. У нас была мышеловка получше, и все это увидели. Для нас то, что произошло … первым был America West, Дуг Паркер и его команда. По сути, они сказали: «О, мы должны разместить это на нашем веб-сайте», и, если я помню, я помню, как заключил сделку с Дугом Паркером, что было безумием. Мы были в их ложе на стадионе в Фениксе. Он смотрел баскетбольный матч или мы были на бейсбольном стадионе со всей его взрослой командой. Мы заключили сделку, и это было здорово. В то время для меня все это было в новинку, и я как бы наблюдал за этим сумасшедшим молодым руководителем, и если бы я был умен, я, вероятно, должен был предсказать, что он в конечном итоге захватит US Airways и American, потому что он был очень увлечен, и это отлично.Так или иначе, мы начали с America West, а затем начали подбирать авиакомпании.

Я говорю молодым предпринимателям, что в основном на создание нашей первой авиакомпании ушло пять лет, а на остальные — пять лет. Я имею в виду, что мы обслуживали American, Delta, United, Southwest и целую кучу авиакомпаний, которые объединились в разные авиакомпании. У нас есть почти все, очень большие. Они у нас были, мы все еще держим этих парней.

Новый способ продавать пакетные путешествия

Брэд Герстнер: В Гарвардской школе бизнеса меня познакомили с двумя парнями, которые обеспечивали ангельское финансирование некоторым из моих одноклассников, и этими двумя парнями оказались Джоэл Катлер и Дэвид Фиалкоу.Я встречался с ними, и в то время они управляли стартапом под названием FC Capital, Fialkow-Cutler Capital. Я был символическим юристом, помогающим нескольким командам, которые предлагали им идеи. Дэвид затащил меня в другую комнату и сказал, что мы не собираемся финансировать ваших друзей, но мы хотели бы, чтобы вы пришли поработать с нами.

Дэвид и Джоэл были партнерами Рона Фишера из Softbank. Забавно, Softbank снова на вершине мира. У Softbank была дикая поездка. Но в 1999 году Softbank был самой популярной венчурной фирмой в стране, потому что они финансировали Yahoo, а Yahoo была самой популярной компанией в стране.Итак, Джоэл и Дэвид разговаривали с Роном Фишером о возможностях сотрудничать по идее, и область, к которой они постоянно возвращались, было онлайн-путешествием, потому что Дэвид и Джоэл основали компанию под названием Lastminute Travel, которая была компанией-предшественником NLG [National Leisure Group ]. И в конце концов они продали эту компанию консорциуму, который продал ее авиакомпании America West Holdings.

У Джоэла и Дэвида возникла идея, что мы сможем создать первую систему бронирования круизов и отпусков.Для начала, потому что вам нужно было иметь все контракты с круизными линиями, упаковщиками для отпуска и прочим, [они думали], что мы должны выкупить эту компанию NLG у America West, и тогда мы могли бы вложить деньги сверху. из этого, хорошо, чтобы построить технологию. Тогда мы могли бы фактически передать лицензию на эту технологию Expedia, Preview Travel, Travelocity, Yahoo и Priceline, и мы могли бы эффективно управлять вкладками круизов и отпусков для тех различных веб-сайтов, которые все очень быстро росли.Еще до того, как я окончил бизнес-школу, я подумал, что это неплохая идея. В моей предыдущей юридической работе я помог туристическому агентству купить кучу агентств American Express, поэтому я кое-что знал об этом бизнесе и решил им помочь — это еще до General Catalyst — помочь им вместе с SoftBank. купить эту компанию.

America West, как и Allegiant Travel сегодня, всегда имела прогрессивное представление о том, что такое авиакомпания, и по иронии судьбы парнем из America West, с которым мы взаимодействовали по этой сделке — и с которым мы стали очень хорошими друзьями по этой сделке — был Скотт Кирби, кто сейчас президент American Airlines.

Парнем, который был моим партнером при заключении этой сделки, был Аарон Гоуэлл [который стал со-генеральным директором Герстнера из NLG; Сейчас Гауэлл является соучредителем и генеральным директором SilverRail]. Биография Аарона: он работал в Bain Capital, а затем присоединился к Дэвиду и Джоэлу, когда они еще были FC Capital, Фиалков-Катлер, и он работал с ними там, и поэтому он и я в итоге стали работать бок о бок. о приобретении NLG.

Начало приобретений

Шерил Рознер, которая была директором по маркетингу в Kimpton и в конечном итоге стала президентом Hotels.com и Expedia Corporate Travel: Что привело меня к тому, что тогда было 1800hotel.com и сетью бронирования отелей, когда я работал в Kimpton Group, мы сделали альфа и бета-версию для [Priceline.com] Name Your Own Price около 1998 года. В то время Том Латур, который был нашим президентом, был единственным человеком в нашей команде, который действительно интересовался всем этим и сказал: «Давайте передадим это ей», и это оказался я.

Причина, по которой я так интересовался этим в то время, заключалась в том, что мы столкнулись с той же проблемой, что и группа бутик-отелей, когда было очень трудно продавать отели туристическому агенту, потребителю или любому посреднику. , или покупатель без флажка.

В то время у нас было 23 отеля, 16 из которых находились в Сан-Франциско, и все они были под разными названиями. В то время я был директором по продажам и маркетингу, и для меня это было похоже на то, как вы продаете товары во всех этих разных отелях? Единственное, что у нас было, — это номер 800. Kimpton Group в то время была местной, очень сильной маркой в ​​Сан-Франциско, но во внешнем мире этого никто не знал. Разговаривая с ребятами из Priceline, я подумал: «Ага, это действительно интересно.«Идея Интернета как способа продажи отелей казалась очень интересной. И, пройдя с ними процесс, стало совершенно очевидно, что это очень интересный путь к продаже гостиничных номеров. Но способ, которым Priceline делал это, заключался в коммерциализации продукта, который не следует превращать в товар. Уникальный продукт, который, по сути, не следует превращать в товар; это был не тот путь. Так что этот опыт был потрясающим, и я бесконечно благодарен за него. Это то, что заставило меня затем начать говорить: «Хорошо, кто еще думает об этом в космосе?»

Наряду с HRN существовала компания Las Vegas Reservation Systems, которая превратилась в Travelscape, которая затем стала частью Expedia.Была группа игроков, которых можно было бы назвать региональными, которые начали думать о Сети как о способе заключения сделок и продажи гостиничных номеров. С точки зрения продаж все, кроме отелей, думали об Интернете именно так.

Затем, с Энди Пеллсом, который в то время работал в HRN с Бобом Динером и Дэйвом Литманом, я начал говорить с ними о том, в чем сила этого. Что вы действительно можете сделать, чтобы увеличить количество бронирований? Мы с Энди посидели и поговорили некоторое время, и в этот момент я начал обсуждать с ними идею варианта портала экстранет для отелей, потому что идея отправки факсов — что все делали в то время — не принесла успеха. смысл для меня.Если вы собираетесь использовать Интернет для транзакций, почему бы вам не использовать Интернет для обновления инвентаря… Это был тот разговор, который я в конечном итоге имел с Дейвом. Я использую имена, потому что это как семья. Я просто сказал Энди: «Эй, если вы докажете, что вы, ребята, действительно можете перемещать инвентарь, я сяду в самолет и приеду к вам на следующей неделе, вместо того, чтобы вы меня видели, и мы можем поговорить, не только долгосрочный контракт, но также есть некоторые мысли о расширении ассортимента, так что это имеет больше смысла для отельера.«В то время сила HRN была невероятной.

Diener: Мы значительно расширили его в 98-1999 годах. Наше расширение было огромным. В этот период другие сайты начали видеть эту технологию и улавливать ее. У нас был колоссальный рост. Мы начали переговоры с компанией под названием InterActive Corp. Фактически, позже она стала InterActiveCorp. Мы продали компанию InterActiveCorp. в конце 1999 года. У нас все еще было ужасное название — Сеть бронирования отелей.

Дара Хосровшахи, который был вице-президентом по стратегическому планированию в USA Networks, впоследствии стал генеральным директором IAC Travel и в настоящее время является генеральным директором Expedia Inc.: Для меня один из уроков заключается в том, что никогда не знаешь, на что ты вдохновишься, никогда не знаешь, откуда родится отличная идея, и мы слышали об этой компании, сети бронирования отелей. Это было 1-800Hotels. Я думаю, это был процесс продаж, которым руководила CSFB [Credit Suisse First Boston], и это была компания, основанная Бобом [Динером] и Дэйвом [Литманом], которые, когда мы встретились и подумали, были просто потрясающими предпринимателями. Они явно переносили телефонную систему предварительного бронирования в онлайн.Когда мы смотрели на сделку — дело не в том, чтобы мы сделали ее дешево, потому что мы предложили самую высокую цену на аукционе — но наша ставка заключалась в том, что этот шаг в Интернете будет быстрее, чем кто-либо ожидал. Я скажу, что это было в июне или июле 1999 года. Мы думали, что Боб и Дэйв были суперзвездами. Мы думали, что их бизнес очень быстро выйдет в интернет, и хотели заключить с ними пари.

Я думаю, что гений Боба и Дэйва обнаружил, что если у вас был прямой трафик, если у вас был прямой объем, объем, который не обязательно должен был оставаться в конкретном отеле, или если вы хотели остановиться в отеле на рынке и хотели много, в этом были деньги.И в этом был масштаб. Затем вы понимаете — а я думаю, никто из нас этого не понимает — насколько большим должен был быть бизнес. Каким будет здоровый маржинальный бизнес и как быстро он появится в сети. Это была область, которую традиционные туристические агенты полностью игнорировали, потому что они занимались авиаперевозками, и там было много комиссионных, и там было много сборов.

Брэд Герстнер, бывший со-генеральный директор National Leisure Group, основатель Room 77, бывший член правления Orbitz Worldwide и основатель Altimeter Capital : [National Leisure Group] начала переговоры с Expedia.Затем мы встречаемся с Диллером; и Дара Хосровшахи купила для Барри Диллера в 1999 году компанию под названием «Сеть бронирования отелей». Вспомните историю Барри: он владел домашней торговой сетью, поэтому он понял эту идею, что у вас может быть номер телефона, по которому люди могут звонить, и у вас есть каталог, или у вас есть телевизор, чтобы стимулировать спрос, и все звонят по этому номеру телефона, и у вас есть настоящий экономия на масштабе и коммерция. Используя ту же модель, он видит эту компанию под названием HRN, или Дара видит это, и у них есть 1-800-HOTELS.Эй, вы не знаете, что турагент позвонит по номеру 1-800-HOTELS. Мы предложим вам более выгодные предложения по отелям. Это был бизнес.

Мы говорим о будущем Hotels.com, но в то время все было телефонным. Динер и Литман — отличные предприниматели, но в то время они не обязательно были в авангарде технологий, как Рич Бартон. Но Дара купил компанию для Диллера, и она быстро росла. Дара понимал, что все это будет перенесено в онлайн, и эта компания будет просто огромной, и если вы помните, огромным прорывом HRN стало их партнерство, в котором они управляли гостиничным бизнесом под частной маркой Travelocity.Travelocity передала HRN все отели на аутсорсинг, что было невероятно позитивным шагом для HRN, но, вероятно, подписало похоронный звон для Travelocity. Потому что, в то время как Expedia продолжала развивать все свои возможности вокруг отелей, Travelocity никогда этого не делала, потому что они работали на стороне. Они позволили HRN сделать это, и к тому времени, когда Travelocity стратегически поняла много, много лет спустя, что они должны были сделать это самим, они были слишком далеко позади.

Barton: [Отели] еще не играли большой роли в 1999 или 2000 годах.Однако мы знали, что это произойдет. Мы видели, как Priceline запускает предложение «Назовите свою цену» для отелей. Мы также стали умнее относиться к оптовому бизнесу через туроператоров, поэтому мы знали, что существует другая модель. Мы начали действительно настаивать на этом. Была сеть бронирования отелей, HRN. Была еще одна сеть под названием LVR, Las Vegas Reservation Network, которая на самом деле была Travelscape. Да, они были моделью туроператора, появившейся в Сети. Мы обратили на это внимание и были очень взволнованы этой моделью, потому что в то время, я думаю, мы зарабатывали всего 15 или 20 долларов на авиабилет.На основе бронирования отелей такие оптовые или туроператоры, которые продавали отдельные отели, многократно увеличивали объем продаж в расчете на каждое бронирование. В конце концов мы поигрались в создание чего-то, а потом мы купили Travelscape [в январе 2000 года], который, может быть, вы помните, а может и нет, но именно так Expedia попала в … О, черт возьми , как можно … купеческая модель. Я не мог вспомнить имя [смех].

Да, гостиничный бизнес по образцу торговца.Мы купили его примерно за 100 миллионов долларов, вероятно, в 2000 году, и мы очень быстро интегрировали его на золотой путь, который мы назвали золотым путем, который был путем, по которому пользователь шел через наш магазин на обратном пути, чтобы получить молоко в магазине. в задней части магазина, где молоко было билетом на самолет. На золотом пути … Вы знаете, как продуктовый магазин кладет молоко в дальнюю часть супермаркета, потому что они хотят, чтобы все прошли? Вот для чего они приходят, и они хотят, чтобы все прошли по проходам, собрали другие вещи и положили их в корзину, поэтому прямо вдоль золотой дорожки мы разместили торговые отели, и это очень быстро стало действительно большим успехом.

Предложение Lowball, которое не сработало.

Система бронирования Тима Постера в Лас-Вегасе, которая сменила название на Travelscape в 1998 году, признала силу Microsoft и рекламировала и работала с Expedia, о чем говорилось на домашней странице MSN. Expedia Рича Бартона в то время не зависела от IAC Барри Диллера, а Дара Хосровшахи еще не была связана с Expedia, но заключала сделки с IAC. Expedia приобрела Travelscape в 2000 году, но сначала произошла плохая кровь и сорванная сделка в октябре 1999 года между IAC и Travelscape.

Плакат: Мы собирались заключить сделку с Барри Диллером. Эта часть не была публичной, но кого это волнует? Они собирались нас купить. Я думаю, это было в самые ранние дни InterActiveCorp. Они сделали предложение купить нас за 120 миллионов долларов. Вы должны помнить, что в то время для меня это было как все деньги в мире. У нас не было долгов; мой партнер и я владели всем этим. Мы сказали: «Да».

У них в офисах уже несколько месяцев работают люди, которые считают каждую скрепку.Это была одна из тех изнурительных юридических вещей. Каждая вещь была борьбой из-за всего. Это было примерно четыре месяца. Мы с моим партнером Томом [Брейтлингом] должны были поехать в Нью-Йорк после того, как все это было сделано, и мы потратили около 300 000 или 400 000 долларов на судебные издержки. Допустим, мы должны были быть в Нью-Йорке в среду, ну, во вторник днем. Мне звонит парень, который сейчас является генеральным директором Expedia, Дара Хосровшахи. Он позвонил мне и сказал: «Послушайте, я должен вам сказать, у меня есть кое-что, что вы, вероятно, не захотите слышать, но на самом деле, если вы меня выслушаете, это действительно хорошие новости.’Я говорю:’ Да, что это? ‘ Он сказал мне: «Ну, мы все сделали и отнесли к нашему правлению, но правление просто не пойдет на оценку. Мы могли получить одобрение только на 90 миллионов долларов ». Я чуть не умер. Я сказал ему, что перезвоню ему.

Я пошел за Томом, и мы перезвонили ему, и он сказал: «Нет, я знаю, я понимаю, мы договорились о 120, и я знаю, что у нас была сделка». У нас было подписанное LOI [письмо о намерениях] и все остальное, 120 миллионов долларов. Он пытался убедить меня, что это еще большая сделка.Он умолял меня подумать об этом. На следующее утро мы собирались вылететь в Нью-Йорк, чтобы подписать его.

Это было после месяцев изнурительных переговоров. Это было самое трудное, что мне когда-либо приходилось делать, но я сказал Даре, что я ни за что не соглашусь ни на что меньше 120. Это было единственной вещью, которая мне не нравилась. За нами даже следовали частные детективы. Один парень сказал нам: «Ну, все в Лас-Вегасе, которые имеют дело с казино, все связаны с мафиози и всем остальным.Я помню, как говорил Даре, я сказал: «Ну, я не знаю, что вы думаете о людях из Лас-Вегаса, но когда мы говорим, что у нас есть сделка, мы заключаем сделку. У нас была сделка на 120, и вы ее не соблюдаете ».

Один из нью-йоркских банкиров одной из нью-йоркских фирм, с которым я позже подружился, сказал мне, что он был в комнате в Нью-Йорке, когда произошел этот телефонный звонок, и Диллер тоже. Перед тем, как [Дара] позвонил мне, [Диллер] сказал: «Эти парни очень молоды; Для них 90 миллионов долларов — это все деньги мира.Поверьте, они возьмут 90 миллионов долларов ».

Все в комнате говорили: «Ага, но мы заключили с этими парнями сделку за 120». Вот и все. У нас есть с ними подписанный договор ». «Не волнуйся. Они собираются взять 90-е. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Это так много денег, у них никогда в жизни не было столько денег », в чем он был прав.

Я так и не перезвонил. Поверьте, я вспотел. Поверьте мне. Я подумал: «Святой Христос, что я только что сделал?»

Я сказал Даре: «Я не знаю, с кем еще разговариваю», но я мог сказать, что я разговариваю по громкой связи », но вы все можете отвалить.Если ты не скажешь мне, что сейчас 120, пошел ты на хуй ». Вот и все.

Диллер сказал: «Не волнуйтесь. Он перезвонит.

Я так и не перезвонил. Поверьте, я вспотел. Поверьте мне. Я подумал: «Святой Христос, что я только что сделал?»

Нам не пришлось долго потеть, потому что примерно через три недели Expedia стала публичной, и тогда они сразу же захотели нас купить. В итоге мы заключили сделку с Expedia, я думаю, она была на 105 миллионов долларов, плюс у нас был небольшой долг, вроде 10 миллионов долларов или что-то в этом роде.Это была почти такая же сумма. По иронии судьбы, Барри Диллер в конце концов купил Expedia несколько лет спустя, так что он все равно купил Travelscape.

Airlines идут «Крестным отцом» на Expedia

Barton: В 1999 году я работал напрямую с Баллмером, потому что они не знали, где разместить мою группу, и я пошел к Баллмеру и попросил его потратить 100 миллионов долларов. о рекламной кампании бренда. Мы превратили Expedia в симпатичный маленький бизнес с приличной осведомленностью, ничего не тратя на рекламу бренда, но дошло до того, что я понял, что у нас тут потенциальный тигр за хвост, и я хотел его осветить.Я пошел к Баллмеру и попросил у него 100 миллионов долларов, и он рассердился на меня, выгнал меня из своего офиса и сказал: «Уходи оттуда. Мы этого не делаем. Вы не получите этих денег ».

Но я вернулся к нему и сказал: «Послушайте, вы знаете, это 1999 год. Корм ​​для собак … Pets.com собирается …» Это в середине Internet Bubble 1.0. Все может стать публичным, и публичные рынки дадут нам эти деньги практически бесплатно. Я сказал: «Давайте проведем небольшой эксперимент, раскрутим его, соберем немного денег на публичных рынках и посмотрим, что из этого получится.«И Баллмер подумал, что это интересная идея, подумал, что это интересная идея HR (человеческих ресурсов), интересный способ мотивировать людей и просто интересный эксперимент.

В середине роуд-шоу, когда Грег Стэнджер был финансовым директором, а я, Грег Маффей в то время и Эрик Блахфорд тоже, мы суетились по стране, предлагая наши акции менеджерам паевых инвестиционных фондов. Нас вызвал в офис консультант, имя которого я не помню, но помню, как он выглядит.Он был консультантом и юристом Boston Consulting Group, и они работали на консорциум авиакомпаний, я полагаю, все они. Нас вызвали в офис, который находился либо в Чикаго, либо в Нью-Йорке. Я не помню. Может, это было в Чикаго. Итак, мы сделали перерыв в нашем роуд-шоу. Мы должны встречаться с людьми, и мы идем в этот конференц-зал, а там около 50 парней в костюмах.

Нас трое, и, может быть, я также пригласил главного юрисконсульта. Это было похоже на сцену из «Крестного отца», без шуток.Я был в комнате, и мне поставили два пресс-релиза, буквально два пресс-релиза. Фактически, один был контрактом, а другой был пресс-релизом, просто дверь A или дверь B, и вы либо подписываете эту сделку здесь, либо мы собираемся выпустить этот пресс-релиз через час. В пресс-релизе говорилось, что все крупнейшие операторы США объединились, чтобы создать Orbitz, чтобы конкурировать с Expedia и Travelocity. Кодовое название было T2, Travelocity Terminator, я думаю, потому что они сказали, что Travelocity была больше, чем мы в то время.

Эллен Ли: Это никогда не означало Терминатора Путешествий. Никогда. Мы просто не были творческими людьми и назвали этот проект Travelocity 2 — как еще одно онлайн-агентство. Его легко можно было назвать E2 [Expedia 2] или PT2 [Preview Travel 2]. В названии не было злого умысла.

Но мне понравилось, когда это занялось.

В 2004 году мы с Алексом Зоглином назвали G2 (G2SwitchWorks) в качестве шутки и в качестве ответа на этот вопрос, и это просто означало GDS 2. Затем T2 стал DUNC для DL, UA, NW, CO.Фактически, мои первые зарплаты Orbitz были от DUNC, LLC, а затем мы неофициально назвали это CANDU, когда к нам присоединились AA, а затем просто Orbitz.

Barton: Это была действительно невероятная сцена, что-то такое, что с точки зрения антимонопольного законодательства, как будто вы шутите надо мной, но они сделали это через юристов или кого угодно. У них был большой опыт работы с антимонопольными регуляторами, и поэтому они решили, что ведут себя чистыми. В любом случае, это было предложение, от которого нельзя отказаться, и в контракте, я думаю, было сказано, что они возьмут 50% акций.Я не могу точно вспомнить, но это было какое-то … Как вы сказали, какая-то очень большая нелепая доля в компании за неопределенное вознаграждение. Это было похоже на то, что мы продолжим распространять продукт через вас. Может быть, даже больше. Возможно, мы не будем заниматься своими делами в сети.

Я вспоминаю мрачный день на роуд-шоу @Expedia IPO, когда группа авиакомпаний, которая обычно вступает в сговор, приставила пистолет к нашим головам. Этот пистолет был @Orbitz

— Rich Barton (@Rich_Barton) 12 февраля 2015 г.

В любом случае, это было довольно напряженно.Мы сказали нет, спасибо. Мы любим вас, ребята, но нам нравится контролировать свою судьбу в бизнесе. Если у нас нет вас в качестве партнеров, у нас нет вас в качестве партнеров, и мы разберемся с этим. В заключение, я просто помню, что мы вышли из этого, поговорили с нашими банкирами и юристами и решили, что это, конечно, является существенным фактором риска, поэтому у меня есть моя первая телефонная конференция для инвесторов еще до IPO, потому что все, с кем мы встречались до этого момента нам нужно было разобраться в том, что только что произошло.Я помню, как сидел в телефонной будке во всех местах. Тогда еще были телефонные будки. Я помню, как сидел в телефонной будке в Чикаго и читал сценарий моего первого ежеквартального конференц-звонка для инвесторов [смех] людям, которые еще даже не купили мои акции, но которым я уже рассказывал об этом событии. В ретроспективе это было довольно сюрреалистично. Довольно интересно.

Я полностью понимаю, почему эти ребята так поступили, и они остались в порядке. Они запустили Orbitz, и он неплохо справился. Они выпустили пресс-релиз.Они сделали это на следующий день.

Al Lenza: Мы уже анонсировали Orbitz в 1999 году. Потом мы оказались в Нью-Йорке, а Expedia, Рич Бартон, была в Нью-Йорке. Они готовились к IPO и устраивали роуд-шоу. У нас была встреча с Ричем, и они предложили нам de minimis акций Expedia, если мы убьем Orbitz и просто отдадим им весь контент и все то, что мы обещали сделать для этого предприятия. Они предложили смехотворно малое число, чтобы стать эксклюзивным партнером и дать им.Он был очень маленьким однозначным числом для каждой из нас [авиакомпаний], дайте им бесплатные билеты, мягкие доллары и все то, что мы в конечном итоге передали Orbitz.

Кстати, это произошло недавно после того, как Expedia купила Orbitz [объявление о сделке в феврале 2015 года], и я написал что-то в Твиттере, что это справедливость. Бартон имел в виду инцидент, когда мы сказали ему: «Нет, мы собираемся тебя избить. Мы собираемся создать это и выиграть ». Собственно, нам это удалось.

Мы хотели чего-то огромного, от 30 до 50 процентов в Expedia.Это было большое число. Мы хотели иметь большое влияние на направление, потому что мы хотели институционализировать прямое соединение и недискриминацию, а плата за билет была очень низкой. Мы хотели в основном определить его как удобный для авиакомпаний и продолжить работу с этого момента. В конце концов, спасибо им. У вас было 9/11, а после 9/11 Orbitz была очень близка к тому, чтобы свернуть, прежде чем это удалось. У нас было собрание правления, может быть, за две недели, за неделю или две до 11 сентября, и мы одобрили значительное финансирование. Если бы эта встреча состоялась неделю или две позже, Orbitz, вероятно, не было бы, потому что не было бы больше финансирования.

Стив Хафнер, бывший руководитель проекта Boston Consulting Group, бывший исполнительный вице-президент Orbitz.com, потребительские путешествия на момент запуска, соучредитель и нынешний генеральный директор Kayak: История Orbitz была в основном консультационным соглашением, которое взяли на себя две крупные авиакомпании чтобы попытаться извлечь часть прибыли из предстоящего IPO Expedia в обмен на доступ к их тарифам. Поэтому они наняли Boston Consulting Group, чтобы помочь выработать подход к переговорам, а затем за несколько дней до IPO мы пошли и представили Ричу Бартону, который в то время был генеральным директором Expedia, о концепции, эй, эти авиакомпании объединятся и предоставить вам эксклюзивный доступ к их тарифам в обмен на долю в компании.

Тон разговора зависит от того, где вы сидели в комнате. Вы знаете, я думаю, что со стороны авиакомпаний, возможно, было немного высокомерия, поскольку их тарифы были действительно ценными или нет [с учетом] технологий и технической основы того, что Expedia уже построила. Так что я думаю, что здесь была небольшая напряженность, и я думаю, что время было немного агрессивным, учитывая, что эти парни приложили много усилий, чтобы стать публичным.

Ну, была пряник и была палка.И пряник был, эй, вот лист бумаги, который излагает основы того, как мы можем обменять справедливый доступ на акции, и условия должны были быть честно обсуждены. И палкой был пресс-релиз, который мы собирались выпустить в день их IPO, в котором говорилось, что четыре из пяти крупнейших авиакомпаний собираются вместе, чтобы составить конкуренцию Expedia. Мы думали, что это может повлиять на их оценку.

Я думаю, что все были немного удивлены этим [Expedia не вел переговоры]. И что это действительно привело — я имею в виду, было действительно жалко всех вокруг — потому что это привело к созданию Orbitz, что немного дублировало то, что пыталась сделать Expedia.И это укрепило решимость авиакомпаний сделать Orbitz таким, каким, возможно, не было до этого.

В частности, помните, что все это происходило в контексте, в тот же период времени Priceline, который с радостью обменял акции на эксклюзивный непрозрачный контент. Это происходит вслед за Delta, сколько денег Delta заработала на Priceline. Да, у Джеффа Бойда все это будет, но Джей Уокер передал долю в компании авиакомпаниям в обмен на предоставление ему контента.Затем он превратил ее в крупную интернет-компанию. Финансовый директор Delta выбросил эти акции за 700 миллионов долларов, что-то в этом роде, что-то возмутительное.

Мне неприятно это признавать, и Эл Ленза, вероятно, уже рассказал вам все это, но идея заключалась не в создании Orbitz. Идея заключалась в том, чтобы создать бумажного тигра, напугать до чертиков Expedia или Travelocity и убедить их сыграть в мяч.

Авиакомпании пытались заключить аналогичную сделку с Expedia.Идея заключалась в том, что вы идете с игроком номер два, потому что он будет больше заинтересован в переговорах. В то время Travelocity также была связана с Sabre, и, как вы знаете, между авиакомпаниями и GDS не было никакой любви. В этот момент Expedia сказала «нет», авиакомпании сказали, что мы собираемся убить этих парней. За исключением того, что никто ни в одной из авиакомпаний ничего не знал об электронной коммерции или веб-сайтах, о переговорах или ведении чего-либо, кроме своих собственных авиакомпаний, и, честно говоря, никто из них тоже не доверял друг другу.Они наняли BCG в качестве команды проекта и взяли на вооружение этот проект. Так я попал в проект. Я был подходящего возраста и подходящего для меня места в команде.

Zoghlin: Боже, мне неприятно это признавать, и Эл Ленза, вероятно, уже сказал вам все это, но идея заключалась не в создании Orbitz. Идея заключалась в том, чтобы создать бумажного тигра, напугать до чертиков Expedia или Travelocity и убедить их сыграть в мяч.

Lenza: Я не понимаю, как некоторые люди могут сказать, что Orbitz была просто схемой, чтобы заставить Expedia отдать авиакомпаниям половину компании, и на самом деле авиакомпании никогда не собирались создавать компанию с нуля.На самом деле планы по объявлению и созданию компании совпали с планами Expedia по IPO. Мы думали, что посмотрим, сработает ли партнерство, точно так же, как Microsoft и Sabre говорили об объединении усилий в одно время. Когда они отказались, не было «чёрт возьми, мы должны строить сейчас». Мы все время планировали построить бизнес, как и в случае с Hotwire.

Бартон : Баллмер поддерживал нас, а Грег Маффей [ныне председатель TripAdvisor] был финансовым директором Microsoft. Он стал моим председателем в Expedia, и мы уволили 143 человека, кем бы мы ни были.Мы взяли офис прямо по дороге от Microsoft, подняли наш флаг Expedia и развернули его (10 ноября 1999 г.).

Orbitz требует 1 миллион долларов

Герстнер: Мы слышали, что Boston Consulting Group работает с авиакомпаниями над проектом по созданию OTA, и мы слышали, что кодовое название было T2, Travelocity Terminator. Сотрудников не было, но в Boston Consulting Group над этим работала пара человек, поэтому я просто сказал Джоэлу Катлеру [управляющему директору General Catalyst Partners]: «Я собираюсь лететь в Чикаго, и я встречусь с ними. ребята из Boston Consulting Group, потому что я бы предпочел пораньше заняться этим, и, кстати, мы, вероятно, должны также инвестировать в эту компанию из General Catalyst в дополнение к заключению сделки с ними из NLG.’

Я никогда не забуду, что летал в Чикаго и встречался с этим парнем, Стивом Хафнером. Он был единственным парнем. Джефф Кац тоже был на борту, но Джефф не присутствовал на встрече. Я встретил Стива в офисах Boston Consulting Group, и Стив практически сказал мне: «Почему ты здесь?» Я сказал: «Потому что мы хотим управлять вашим бизнесом по круизам и отпускам», а он сказал: «Ну, мне нужен 1 миллион долларов сегодня, и тогда я заключу с вами сделку». Я сказал: «Я выпишу вам чек на 1 миллион долларов сегодня. Мне нужен пятилетний эксклюзив как на круизы, так и на туристические пакеты », и это было до того, как у них появился веб-сайт, это до того, как у них что-либо было.

И я сказал: «Вы знаете, это большие деньги, но я думаю, что у меня все получится: пятилетний эксклюзив для них обоих». Он сказал: «Хорошо», а я сказал: «Ну, вы знаете, очевидно, мне придется потратить некоторое время на выяснение и оценку этих вещей». Он сказал: «Нет, я не думаю, что вы меня слышали». Он сказал: «Мне как-то скучно, мне нужен 1 миллион долларов. Мне нужно знать сейчас, потому что, если мы собираемся заключить сделку, мы с тобой можем пойти в бар и выпить пива, а если нет, тебе нужно идти домой.Я беру трубку, звоню Джоэлю и спрашиваю, можем ли мы перевести ему миллион долларов, что мы и сделали, а затем мы со Стивом вышли и выпили, чтобы отпраздновать.

Итак, я поднимаю трубку, звоню Джоэлю и спрашиваю, можем ли мы перевести ему миллион долларов, что мы и сделали. Затем мы со Стивом вышли и выпили, чтобы отпраздновать.

Они долгое время были для нас важным партнером. Orbitz был презентацией PowerPoint. Я даже не знаю, сделали ли они презентацию PowerPoint, но да, у них не было офисов, не было команды.Над ним работали два-три консультанта BCG. Я никогда не забуду эту встречу, и, конечно же, мы со Стивом стали друзьями и участвовали во многих вещах вместе за эти годы.

Хафнер: Брэд отличный парень, я знаю его давно, и это была одна из наших первых встреч. В то время я занимался развитием бизнеса в Orbitz. Моя работа заключалась в основном в том, чтобы чертовски монетизировать сайт. Вы знаете, у нас были рейсы, и все прошло нормально. Нам нужно было получить отели, машины и путевки.На тот момент у нас была аудитория, но у нас действительно не было никакой функциональности для отпуска или круизов.

Итак, я пригласил NLG и пару других поставщиков, а затем просто попытался обмануть лучшие коммерческие условия, которые я мог получить. В то время мы были немного голодны, потому что нам приходилось обращаться к авиакомпаниям за капиталом. Так что одной из моих миссий было получить прибыль в рамках любой сделки по развитию бизнеса. Так что я просто пошел обедать с Брэдом и Джоэлом Катлерами, еще одним замечательным парнем, который финансировал NLG, и сказал: «Эй, вот деловые условия.Сегодня в конце обеда нам нужен чек на миллион долларов, чтобы иметь с вами дело, ребята.

Мы не оговаривали условия ведения бизнеса. У нас не было контракта. У нас ничего не было, но я сказал: «Нам нужен этот чек». И Брэд попытался немного выиграть время, потому что это было совершенно необоснованное требование, но Джоэл, надо отдать ему должное, с готовностью принял условия, а затем мы обменялись рукопожатием и выпили пару очень хороших бутылок вина.

Долгая дорога Orbitz к запуску

Zoghlin: Мы объявили о создании компании [Orbitz ноябрь.9, 1999], когда буквально я единственный сотрудник. Нет генерального директора. Технически компании нет. На данный момент я работаю в Бостонской консалтинговой группе. Вы знаете, почти сразу же Сэйбер пытается подать на нас в суд. Они начинают подавать какие-то претензии к нам, какие-то антиконкурентные претензии против нас, когда мы буквально один человек, и пресс-релизы.

Я думаю, мне следует позвонить Терри Джонсу, потому что, когда мы проводили эту консультационную работу для Travelocity, он на самом деле жаловался на Сэйбер в то время и на то, насколько они негибкие.На данный момент мы как бы отчаянно нуждаемся в генеральном директоре, поэтому я и Карл Рутштейн, партнер BCG, собираемся вместе, и я говорю: «Я знаю Терри, давайте позвоним ему». Мы звоним Терри, и я говорю: «Привет, Терри, это Алекс Зоглин, вы знаете, из нового стартапа авиакомпании. Я как бы выхожу на поле и напоминаю ему обо всех его проблемах [поиск рейсов], и это то, что мы собираемся решить здесь. На данный момент это решаемая проблема ». Возможно, я даю ему самую сложную в мире речь о том, насколько это будет здорово.«Это будет технический ренессанс».

Он молчит после этой подачи. Он просто вздыхает. Он сказал: «Алекс, тебе не нужен генеральный директор, тебе нужен Бутрос Бутрос-Гали, потому что у тебя будет борт, полный авиакомпаний, и никто не сможет их контролировать. Да, Терри сказал «Нет». Он сказал нет с большой буквы.

Какая-то перемотка вперед, мы пробираемся сквозь него, и он начинает становиться все более — я не хочу говорить этого слова — отчаянным. Техническая сторона компании на самом деле идет неплохо, но авиакомпании на борту оказались проблемой.Он [Джонс] был абсолютно прав насчет этого.

United, Delta, Northwest и Continental объявили в ноябре 1999 года о своем намерении запустить ведущий в отрасли туристический веб-сайт, но American Airlines изначально не участвовала в этих усилиях, потому что Sabre и Travelocity принадлежали американцам. Когда American отделилась от Sabre в марте 2000 года, у American появилась возможность присоединиться к Orbitz, но сначала все шло не так гладко.

Зоглин: Мы не могли получить American, потому что Sabre принадлежала американцам, а Travelocity принадлежала Sabre.Нам было очень трудно с ними продать, и они не особо интересовались. Когда стало ясно, что они собираются выпустить Sabre, они начали разогреваться, но затем другие авиакомпании — я не хочу здесь называть имена — говорят: «Ну, если они приедут поздно, то они» мы собираемся стать вторыми скрипачами, и они не получат таких же прав собственности ». Это стало огромным событием, и я думаю: «Знаете, так не может быть. Все должны быть равны. Мы должны их получить. Вы не можете оставить [их в стороне.] ‘

В то время это была крупнейшая авиакомпания. «Нельзя упускать из виду самую крупную авиакомпанию, если это будет успешным». Вероятно, самым горячим и самым сложным делом за время моей работы было убедить другие авиалинии впустить American в качестве одной из основателей компании. Честно говоря, когда они пришли, они оказались одними из наших лучших партнеров. Они создали Sabre, и буквально через две недели они вернулись к нам.

Компания [Orbitz] начиналась как официальное название DUNC LLC для компаний Delta, United, Northwest и Continental.Затем мы изменили его на CANDU для Continental, American, Northwest, Delta и United.

Джефф Кац, бывший генеральный директор Swissaire и генеральный директор-основатель Orbitz : Со мной связались [в 1999 году] несколько человек, участвовавших в процессе обсуждения. Я думаю, это было еще до того, как это был консалтинговый проект. Я запомнил имя Дага Хакера. В то время он был финансовым директором United. И на самом деле я не только подумал, что это плохая идея. Я не думал, что это сработает. Мы обсудили это несколько раз, а потом я был в Swissair.Дважды в неделю я мыл машину и путешествовал по стране на вертолете. Я не понимал, зачем мне начинать что-то, чтобы конкурировать с Travelocity и Expedia. И поэтому они уехали на некоторое время, и я не уверен, что они продвинули проект. И в течение почти года, я думаю, они вернулись, и это был другой рекрутер. А потом мне начали звонить или разговаривать с парнями, которые действительно важны в отрасли, такими как Майк Данн, который руководил маркетингом в American, и Дон Карти [тогдашний генеральный директор American Airlines] и Ларри Келлнер, который в то время был финансовым директором Continental.Знаете, просто действительно важные люди. Я помню, как я слышал от людей, которые составляли 80 процентов воздушного пространства США. Я подумал, может, они знают то, чего не знаю я. Может, им так интересно. Может, это сработает.

Мой первый разговор был в 99-м, потом они ушли, и я думаю, что в мае 2000-го снова начались звонки и разговоры. Насколько я помню, Ларри Келлнер был на заседании совета директоров, на котором присутствовали руководители этого проекта, и сказал, что нам нужно завести лису.Нам нужен лидер. Это был ваш настоящий проект комитета, и консультант, Boston Consulting Group, хорошо поработал, но их консультанты работают по оплачиваемым часам, понимаете?

В конце концов, я решил, «какого черта». Я присоединился к нам в июле 2000 года, а через год мы начали. Я всегда говорю людям, когда приходил, было 10 парней и плохая колода PowerPoint. Они проделали большую работу, как вы знаете, консультанты выезжают туда, чтобы вести бизнес, так что он запускается сам. Во всяком случае, это были мои воспоминания о разговорах в 99-м, и я не верил, а затем, когда наступил 2000-й, у меня было достаточно разговоров на очень высоком уровне с представителями индустрии, и я подумал, что, может быть, здесь что-то есть.Решил присоединиться.

Эллен Ли: Джефф Кац еженедельно писал сотрудникам электронное письмо. Каждую неделю он писал, что происходит, что у него было, и заканчивал «рок-н-роллом!» Мы всегда над этим шутили, и я спас их всех. Я думаю, что у меня есть все, начиная с мягкого запуска в феврале 2001 года (когда 200 приглашают проверить новый сайт) до февраля 2003 года. Это стопка бумаги толщиной примерно в один дюйм.

Зоглин: Swissair была на грани банкротства.Я думаю, у Джеффа было две младшие дочери, и он хотел вернуть их в Штаты. Это было действительно случайно. Мы с Джеффом много поговорили, прежде чем он подошел, и он сказал: «Итак, Алекс, в чем здесь самая большая проблема?» Я говорю: «Джефф, самая большая проблема — это авиакомпании. Они создали этот подкомитет из своих подчиненных, которые пытаются диктовать продукт. Они создают продукт комитетом; это ужасно провалится. Вы знаете, у нас нет нужных людей из авиакомпаний, чтобы действительно гарантировать, что это будет успешным.Это первый вопрос. Проблема два в том, что у нас есть расследование Министерства юстиции [Министерства юстиции]. Слушания подкомитета Сената ждут, когда туда кто-нибудь приедет ». Смена правления и взаимодействие… Я думаю, что Джеффу, как и в первую неделю его работы в компании, пришлось дать показания в Сенате [20 июля 2000 г.].

Он нанял в наш генеральный совет самого старшего юриста American Airlines, который был невероятно политически подкованным. Это был парень по имени Гэри Дернхофер, который, честно говоря, оказался мастером в проведении нашего расследования Министерством юстиции.Мы перешли от обороны к почти наступлению и преодолели почти все эти проблемы против себя.

Katz: Антимонопольный вопрос оказался отвлекающим маневром, спровоцированным главным образом Sabre, Expedia или Microsoft, которые в то время являлись холдинговой компанией. Но он был тщательно разработан, чтобы избежать каких-либо антимонопольных ограничений, то есть каждый мог продавать свой продукт в Orbitz. Никаких исключений. Это был просто набор бизнес-правил, на которые вы подписались, и, по сути, вы должны соблюдать их… Авиакомпании участвуют в этом, рассматривая Orbitz как недорогой дистрибутив, поэтому, если вы были Expedia, вы хотели такой же сделки, вам пришлось бы заключить сделку с низкими затратами. Так что он был тщательно спроектирован так, чтобы на самом деле никого не исключать, и чтобы никакие разговоры в Orbitz не имели ничего общего с операциями авиакомпании; все было о бизнесе Orbitz. Хотя у нас были антимонопольные расследования еще до того, как у нас появился веб-сайт. Я давал показания в Сенате США, и это какое-то безумие — иметь 20 сотрудников и давать показания в U.С. Сенат как будто вы мощный картель.

Я вспоминаю свое язвительное свидетельство с Джоном Маккейном в качестве председателя, и у меня была такая фраза, как «Вы должны понять, господин председатель, что Орбиц — это два парня и собака, но у собаки есть действительно хорошая идея».

Вообще-то да. Я даже не думал, что у нас было 20 сотрудников, когда я давал показания. Я вспоминаю свое язвительное свидетельство с Джоном Маккейном в качестве председателя, и у меня была какая-то фраза, например: «Вы должны понять, мистер Председатель, что Орбиц — это два парня и собака, но у собаки есть действительно хорошая идея.«У нас не было строчки кода, на самом деле у нас не было никакого веб-сайта, но так там работали правительство, лоббирование и конкуренция. Это сегодня, но, конечно же, мы так говорим. Мы выдержали почти два года расследования Министерства юстиции со всеми вытекающими отсюда последствиями, в том числе свидетельскими показаниями, показаниями и адвокатами, большая часть которых произошла до того, как у нас появился сайт Orbitz.

Lenza: Одна вещь, которую вы должны сказать, и я думаю, что любой другой должен спросить, это то, что мы знали с самого начала, что Orbitz и Hotwire собираются судиться.Люди собирались жаловаться. Люди собирались утверждать, что мы делаем плохие вещи, потому что мы [крупные авиалинии США] делали это вместе. С самого начала мы получили отличный совет. Мы были чрезвычайно осторожны, чтобы быть справедливыми и недискриминационными, и они никогда не нашли ничего, что могло бы свидетельствовать о существовании какого-либо сговора или чего-то подобного. Мы были очень осторожны. На встречах всегда присутствуют адвокаты.

Morgan Stanley и Goldman Sachs, со-руководитель Priceline.com IPO

Walker: В какой-то момент мы сказали: «Послушайте, пора привлечь больше капитала для развития бизнеса», и публичное размещение акций было правильным способом сделай это.Мы были первой компанией, в которой Morgan Stanley и Goldman Sachs совместно провели IPO. Раньше этого не случалось, и я помню, как они рекламировали наш бизнес, и я сказал: «Знаешь, я хочу, чтобы вы оба возглавили его», а они сказали: «Мы этого не делаем». Я сказал: «Ну, тогда никто не возглавит это, если вы так сделаете. Я найду кого-нибудь еще ». Это был первый случай, когда Морган и Голдман совместно зарегистрировали, провели и совместно спланировали IPO. Мы достигли объема продаж в 1 миллиард долларов, что составляет 1 миллиард долларов за 18 месяцев.Таким образом, бизнес шел по траектории сверхвысокого роста. Я нанял Рика Брэддока, бывшего президента Citibank, на должность генерального директора, и я набрал, действительно, я думаю, отличную команду, включая многих людей, которые создали Priceline, чтобы она стала великой компанией.

Я не заслуживаю за это уважения. Priceline — отличная компания, потому что такие люди, как Ральф Бана [бывший председатель Priceline], Джеффри Бойд [нынешний председатель и временный генеральный директор] и Пол Фрэнсис [бывший PricelineCFO], и другие действительно сделали из нее отличную компанию.И, конечно же, с покупкой Booking.com компания действительно превратилась в нечто гораздо большее, чем то, с чего мы начинали как систему сбора запросов. Приобретение Booking.com и последующая трансформация компании — это полная заслуга нынешнего руководства. Это не имеет ничего общего с тем, что я сделал.

Карл Петерсон, генеральный директор-основатель Hotwire

Эллен Ли, которая руководила бизнес-планированием в Orbitz, а в Delta Air Lines

Джереми Вертхаймер, основатель ITA Software

Алекс Зоглин, бывший технический директор Orbitz

Шерил Рознер, директор по маркетингу Kimpton Hotels и президент Hotels.com и Expedia

Тим Постер, основатель Travelscape

Дара Хосровшахи, генеральный директор Expedia

Стив Хафнер, соучредитель и генеральный директор Kayak

Брэд Герстнер, бывший со-генеральный директор National Leisure Group

Джефф Кац, генеральный директор-основатель Orbitz