Нажмите "Enter", чтобы перейти к содержанию

Моделирование организационной структуры предприятия: Моделирование организационной структуры

Моделирование организационной структуры

Используй поиск, чтобы найти научные материалы и собрать список литературы

База статей справочника включает в себя статьи написанные экспертами Автор24, статьи из научных журналов и примеры студенческих работ из различных вузов страны

Содержание статьи

1. Этапы моделирования организационных структур

2. Виды организационных моделей

3. Схема организационного моделирования

Этапы моделирования организационных структур

В процессе моделирования организационной структуры могут быть использованы следующие взаимосвязанные этапы:

  1. построение дерева целей, которое станет структурной основой для того, чтобы увязать различные виды деятельности для достижения запланированных конечных результатов;
  2. экспертное исследование всевозможных способов построения организационной структуры с позиции соответствия каждой из них поставленным целым, следования правилу однородности целей, вариантов установления отношений управления и кооперации отдельных подразделений;
  3. непосредственно организационное моделирование, в ходе которого разрабатывается математическое и иное отображение распределения ответственности и полномочий внутри организации. Результатом данного этапа должна стать некая основа построения, анализа и оценки всех подходящих вариантов структуры управления.

Виды организационных моделей

  • математико-кибернетическая модель иерархической управленческой структуры, которая описывает организационные отношения в форме некой системы математических выражений;
  • графоаналитическая модель организационной структуры, которая представляет собой матричную, сетевую модель или иное графическое отображение распределения функций, полномочий и ответственности. Она дает возможность провести анализ их характера, направленности, причин возникновения, а также произвести оценку объединения разных групп взаимосвязанных типов деятельности в однородные подразделения, «проиграть» возможные варианты распределения ответственности между разными управленческими уровнями и т.д.
  • натурная модель организационных процессов, которая заключается в оценке функционирования таких процессов во всевозможных ситуациях.
  • математико-статистическая модель зависимости исходных факторов и параметров организационных структур. Она основана на сборе, исследовании и обработке эмпирических данных в части организаций, которые функционируют в аналогичных условиях.

Схема организационного моделирования

В рамках классического и поведенческого подходов к моделированию структуры управления предполагается осуществление определенной схемы работ:

  1. определяют цели и устанавливается на основании них спецификация работ, которая планируется к исполнению;
  2. устанавливается состав, количество и характеристики каждой из функций для достижения высокой эффективности управления производственной деятельности фирмы;
  3. разрабатываются нормативы численности персонала в разрезе всех функций управления, рассчитывается необходимая численность работников, уточяяется их состав по специализации;
  4. устанавливается комплекс управленческих функций и определяется количество и состав структурных подразделений;
  5. выявляется уровень централизации и децентрализации реализации функций менеджмента;
  6. формируется и разрабатывается организационная структура, должностные инструкции и положения;
  7. устанавливаются взаимоотношения между персоналом с целью того, чтобы каждому из них было известно его место в обеспечении производственно-хозяйственных процессов;
  8. непосредственно организуется труд на каждом рабочем месте во всех производственных подразделениях.

Из-за потребности координировать деятельность разных подразделений необходимо формирование соответствующих уровней подчинения — высший, средний и низший.

Замечание 1

Количество управленческих уровней в структуре управления определяет ее вертикальность (число уровней управления значительное) или горизонтальность (уровни управления немногочисленны).

Для каждого уровня управления характеризуется определенное количество подчиненных.

Итак, при моделировании организационной структуры необходимо понимать:

  • сколько каждый руководитель должен иметь подчиненных;
  • какой должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной.

Сообщество экспертов Автор24

Автор этой статьи Дата написания статьи: 19.02.2017

Выполнение любых типов работ по менеджменту

Курсовая работа по конкурентным стратегиям на заказ Заказать ВКР по менеджменту Эссе на тему конкуренцию никак нельзя соединить с планированием Реферат по менеджменту на тему МТИ учебная практика Отчет по практике по стратегическому менеджменту Реферат по менеджменту на тему сущность и типы санкций Курсовая работа на тему проект по теории менеджмента Дипломная работа на тему организационная культура по менеджменту Курсовая работа на тему модель менеджмента Дипломная работа на тему менеджмент в образовании

Подбор готовых материалов по теме

Дипломные работы Курсовые работы Выпускные квалификационные работы Рефераты Сочинения Доклады Эссе Отчеты по практике Решения задач Контрольные работы

Моделирование организационной структуры — Энциклопедия по экономике

О организационный менеджмент в части моделирования организационной структуры управления и штатного расписания, определение функциональных (должностных) обязанностей подразделений и отдельных исполнителей  [c. 32]
Графическое моделирование организационной структуры.  [c.49]

Графическое моделирование организационной структуры подразумевает символическое изображение и (или) текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.  [c.49]

Модин А.А. Матричное моделирование организационных структур /  [c.99]

Модин А.А. Матричное моделирование организационных структур / Оптимальное  [c.17]

Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.  [c.170]

Одним из критериев полученной в результате имитационного моделирования организационной структуры инновационного коллектива является расчетный коэффициент загрузки инновационных подразделений, который определяется следующим образом  [c.163]

Спроектированная в результате выполнения рассмотренных процедур моделирования организационная структура коллектива подвергается детальному анализу с точки зрения удовлетворения поставленным требованиям (2. 2—2.4). В случае невыполнения данных требований в процессе моделирования синтезируется новый вариант организационной структуры.  [c.164]


Содержательная постановка задачи имитационного моделирования организационной структуры инновационного коллектива  [c.164]

Одним из важных результатов имитационного моделирования организационной структуры коллективов является определение количества специалистов различной квалификации в разрезе бюро (секторов), отделов и организации в целом, что позволяет обоснованно разрабатывать и реализовывать кадровые мероприятия по обеспечению выполнения задач инновационной организации.  [c.165]

Спроектированная в результате выполнения рассмотренных процедур моделирования организационная структура коллектива подвергается детальному анализу сточки зрения удовлетворения поставленным требованиям (3.1—3.3). В случае невыполнения данных  [c.124]

Рассмотрите имитационное моделирование организационной структуры плановой службы предприятия.

 [c.125]

Прежде чем перейти непосредственно к анализу современной теории и практики управления, рассмотрим организацию как объект управления. Сразу заметим, что вопросы моделирования организационных структур рассмотрены в Приложении к настоящей книги.  [c.33]

Моделирование организационной структуры  [c.251]

Моделирование организационной структуры фирмы в условиях повышенной неопределенности.  [c.283]

Модель организационной структуры предприятия представляет собой традиционную иерархическую структуру подчинения подразделений и персонала (организационных единиц). Назначение моделирования организационной структуры применительно к информационной системе заключается в распределении автоматизируемых функций по работникам подразделений и определении полномочий доступа к информационной системе.  [c.414]

Моделирование организационной структуры средствами информационных технологий увеличивает возможности организационного анализа как есть , ускоряет проектирование структуры как нужно .

 [c.25]

Надо признать, что до недавнего времени российские пользователи не особенно вникали в разницу между немцами и американцами . Отечественные решения в этой области тоже не выходили далеко за двери лабораторий и учебных институтов. И лишь недавно появились ориентированные на массового пользователя (притом кое-что было сделано и у нас) отечественные разработки, поддерживающие моделирование организационных структур и бизнес-процессов.  [c.76]


Использование достаточно жестких и типовых форматов описания и моделирования организационных структур, поддержка организационного моделирования средствами современных информационных технологий приводит к превращению приемов организационного проектирования в хорошо отработанную технологию, допускающую массовое воспроизведение и применение. В определенном смысле это позволяет говорить о наступлении эпохи инжиниринговых методов в организационном анализе и проектировании изменений управления компаниями.  [c.79]

Реструктуризация системы управления опирается на моделирование организационной структуры как есть и предполагает проектирование структуры как нужно . Программа изменений структуры показывает, какие звенья и функции появляются или исчезают в существующей организационной модели и какие новые отношения устанавливаются между звеньями и функциями в процессе реструктуризации.  [c.81]

Таким образом, в период кризиса компании подвергаются не только финансовому, но и информационному риску они могут потерять собственную генетическую память . Очевидно, что сегодня компаниям необходимо максимально сохранить наработанный опыт, надо понять, чем они сильны, и попытаться зафиксировать свои ноу-хау. Для этого необходимо освоить техники моделирования организационной структуры и проектирования ее изменений.  [c.84]

Поэтому, если в учебных элементах 3 и 4 были рассмотрены методы моделирования организационной структуры, то в этом учебном элементе модуля будут рассматриваться задачи моделирования стратегий, методы увязки модели стратегии и модели организационной структуры. В связи с этим учебный модуль дополняется материалом по использованию в задачах реструктуризации управления простых техник стратегического анализа и планирования.  [c.129]

Частично об этих стандартах речь уже шла в предыдущих разделах. Например, моделирование организационных структур является вторым этапом составления плана реструктуризации. Начав с него, мы просто пошли вслед за разработчиками сначала прорыв был совершен именно в моделировании структур. Позже программные средства стали поддерживать и другие этапы планирования изменений, а именно этап первый — целеполагание, согласно которому вносятся изменения в оргструктуру, а также заключительный — выработка программы управлений, т.е. системы мероприятий, с помощью которых менеджеры собираются реализовывать намеченные изменения. Стандарты для выработки целей и программы управлений заимствованы из метода стратегического планирования.  [c.165]

Параллельно с выбором вида специализации и формы организации производства проводится анализ производственного процесса в пространстве с учетом характера и объемов намечаемых к выпуску изделий. Производятся расчеты потребного количества оборудования составляется планировка цеха или участка определяются потоки материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. С применением различных методов оптимизации и имитационного моделирования рассматриваются возможные варианты организационных структур, планировок, маршрутов движения предметов труда и выбираются наиболее рациональные.  [c.182]

В данном случае под проектированием организации понимается моделирование организационной системы (ее содержание, структура, производственные связи и т. д.) во взаимодействии со всеми другими системами для наиболее эффективного достижения целей, поставленных перед системой.  [c.213]

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе взаимодополняющих методов, таких, как метод аналогий, экспертно-ана-литический, структуризации целей, организационного моделирования.  [c.132]

Метод организационного моделирования. Этот метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существуют несколько основных типов организационных моделей  [c.134]

Следует отметить, что методологически единственно правильный функциональный подход к составлению сводного бюджета промышленной компании (бюджетирование как моделирование) на практике вступает в определенное противоречие с существующей организационной структурой и системой управления компанией. В чистом виде функциональный подход означает, что все параметры сводного бюджета предприятия рассчитываются и утверждаются одновременно. Иначе говоря, руководители или полномочные представители основных планово-экономических служб компании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел капитального строительства), а также начальники подразделений, которым утверждаются бюджетные задания (цеха основного производства, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта (коммерческая дирекция) и пр.), подобно рыцарям круглого стола при короле Артуре, должны собраться вместе и сообща принять сводный бюджет.  [c.41]

Моделирование системы оценки организационной структуры предприятия  [c.95]

Метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели—схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе  [c.169]

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры предприятия. Здесь также возможны различные пути. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала) и перейти к формированию проекта оргструктуры (или рекомендаций по ее совершенствованию). Но можно предварительно попытаться применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления (этап 5). В этом случае могут быть получены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирования и. оценки вариантов структуры.  [c.170]

Зб.Лейбкинд А. Р., Рудник Б.Л. Моделирование организационных структур (классификационный подход). М. Наука, 1981. — 143 с. + + + + + + + + + + п + +  [c.16]

Появление в конце XX в. средств моделирования организационных структур резко расширило возможности описания и Информационные техно- анализа функций компании. Теперь даже логии позволили эффек- весьма подробное описание этих функ-тивносоздавать, накапли- Ций требует гораздо меньших затрат уси-вать и анализировать фун- лий, и, главное, эти описания стало кциональные, модели легко накапливать, сопоставлять, анали-компаний зировать.  [c.42]

Моделирование и проведение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выпол- Бизнес.процессыобеспе-нения во времени. Современными сред- чивают реализацию фун-ствами такого моделирования являются Кций на уровне увязанных разнообразные техники сетевого модели- друг с другом работ рования работ. Сложность применения таких средств изменяется в очень широких диапазонах от простейших сетевых графиков Ганта до динамических сетей Петри [1]. Однако в любом случае признается, что моделирование бизнес-процессов, как правило, более трудоемко и требует большей квалификации, чем моделирование организационной структуры. Это мнение и предопределяет в значительной степени последовательность освоения техник моделирования в задачах управления изменениями от простого к сложному.  [c.87]

Моделирование бизнес-процессов осуществляется средствами Workflow, поддерживающими выполнение работ (рис. 6.1). Стандарты ISO 9000 предлагают документирование бизнес-процессов и закрепление их за исполнителями. Поэтому средства Workflow в том или ином виде поддерживают и моделирование организационной структуры с той разницей, что функции заменены на бизнес-процессы.  [c.175]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

моделей организационной структуры | Малый бизнес

Организационная структура определяет способы, которыми компания распределяет своих людей и рабочие места для выполнения работы и достижения своих целей и задач. Малый бизнес может работать с менее формальными структурами и может использовать частые личные контакты для решения проблем. С другой стороны, более крупные организации нуждаются в более конкретном определении и назначении рабочих задач для установления ответственности и подотчетности.

Различные типы организационных структур определяют способы распределения обязанностей сотрудников и линии отчетности перед руководителями. Наиболее подходящая структура для любой компании зависит от типа выполняемой ею работы, количества сотрудников, доходов компании, географического расположения объектов и степени диверсификации различных видов бизнеса.

Хотя нет двух одинаковых компаний, несколько типов организационных структур проверены временем и могут быть адаптированы для большинства организаций.

Отдельная или функциональная

Организационная структура отдела является наиболее распространенным типом структуры. В этом плане функции бизнеса разделены на отделы. Типичными отличиями являются продажи, обслуживание клиентов, бухгалтерский учет, производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки.

Каждый из этих отделов имеет свой собственный штат клерков, помощников и руководителей секций. Каждое из этих подразделений подчиняется начальнику отдела, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору компании.

Подразделения в функциональной структуре иногда называют «хранилищами», поскольку они расположены вертикально и не связаны друг с другом.

Соответственно, высшее руководство компании будет состоять из руководителей каждого отдела, таких как финансовый директор и начальник бухгалтерии.

Преимущества : Преимущество структуры отдела состоит в том, что она объединяет группу людей с определенными навыками и опытом и фокусируется на одной функции отдела. Например, в рекламном отделе все усилия сотрудников сосредоточены на улучшении и реализации рекламных кампаний.

Функциональные структуры наиболее эффективны в крупных корпорациях, производящих аналогичную продукцию. Небольшим предприятиям нужны более свободные организации, которые могут адаптироваться к их уникальным ситуациям, а не разрозненные структуры, которые обычно изолируют сотрудников и сокращают общение.

Недостатки: Недостатком структуры отделов является то, что усилия сотрудников сосредоточены на одной цели, например, продажах. Более амбициозные сотрудники могут чувствовать себя подавленными и немотивированными, когда им нужно больше разнообразных возможностей для работы.

Еще одним недостатком является отсутствие эффективной связи между различными отделами. Сотрудники, как правило, становятся территориальными и объединяются для защиты границ своих отделов. Эта проблема может стать особенно острой, когда отделы физически разнесены по разным адресам.

Один из способов решить проблему коммуникации — сформировать команды из нескольких отделов для совместной работы над общей целью.

Продукт или подразделение


Дивизиональная структура распределяет задачи и руководство по продуктам или проектам. Продуктовое подразделение имеет все виды деятельности, необходимые для производства и продажи продукта или группы подобных продуктов. Отдельные подразделения создают возможность возложения на высшее руководство ответственности за цели по прибыли.

General Electric является примером крупной компании с несколькими подразделениями, состоящими из множества брендов и разных компаний.

Дивизиональные структуры популярны среди розничных продавцов, бренды которых рассчитаны на разные демографические группы. Gap Inc., например, имеет отдельные подразделения для Old Navy и Banana Republic.

Преимущества: Преимущество продуктовой структуры заключается в том, что она концентрирует знания и опыт в области продукта внутри подразделения. Например, для каждого продукта будет свой специализированный персонал по маркетингу и рекламе. Сотрудники станут более опытными в разработке, производстве, маркетинге, продажах и дистрибуции своих собственных продуктовых линеек.

Поскольку подразделения работают независимо от других, они могут быстрее реагировать на свои потребности и конкретно на изменения на рынке.

Недостатки: Общение между подразделениями может быть затруднено, поскольку сотрудники других подразделений не привыкли работать вместе.

Структура продукта может быть более дорогостоящей, поскольку задачи должны дублироваться для каждого подразделения. Например, у каждого подразделения будет свой собственный бухгалтерский персонал вместо того, чтобы объединять эту функцию в одном отделе. Высшее руководство корпорации должно принимать решения о стоимости дублирования задач и о том, когда консолидация может быть более рентабельной.

Конкуренция между подразделениями может привести к конфликту между сотрудниками, если одно из них успешнее другого. Такая среда может заставить подразделения работать друг против друга, а не синергетически, объединяя свои усилия.

Матричная


Матричная структура сочетает в себе два или более типов организационных форм, обычно гибрид функциональной и дивизиональной структур. Этот тип организации часто используется для специальных проектов.

Например, крупная корпорация может представить новый продукт. Для этого проекта компания может выделить исследовательский, инженерный и производственный персонал из функционального отдела и привлечь бухгалтерию и торговый персонал из подразделения. Эти сотрудники будут отчитываться перед менеджером вновь созданной группы продуктов в течение всего срока проекта.

Преимущества: Матричная структура позволяет участникам проекта более непосредственно общаться и обмениваться информацией за пределами обычных организационных границ. Взаимодействия сотрудников устраняют эффект разрозненности, обычно встречающийся в подразделениях или функциональных структурах.

Матричные структуры могут объединять сотрудников, обладающих специальными навыками и знаниями, необходимыми для проекта. Такой подход устраняет дублирование функций, которое имело бы место в простой структуре отделов по продукту. Это также побуждает этих экспертов делиться своими идеями, когда они обычно не общаются друг с другом.

Недостатки: Недостатком матричной структуры является более сложная и иногда запутанная цепочка команд. Матричная структура создает двойную линию полномочий, когда сотрудники подчиняются более чем одному руководителю. Эта ситуация может вызвать проблемы, когда сотрудники получают противоречивые задачи и обязанности от разных менеджеров.

Flatarchy


В то время как крупные компании традиционно имеют некоторую форму вертикальной иерархической структуры, многие стартапы и малые предприятия используют более плоскую структуру.

В отличие от типичной иерархии, которая концентрирует информацию и власть наверху, более плоские структуры удаляют уровни отчетности и открывают связь для более широкого круга сотрудников. Это устраняет ненужные уровни управления среднего звена и распределяет власть между несколькими должностями.

Предпосылкой плоской системы является то, что знающие сотрудники работают более продуктивно, когда они непосредственно участвуют в принятии решений. Идея состоит в том, чтобы привлечь больше сотрудников за счет децентрализации принятия решений и повышения ответственности сотрудников.

Преимущества: Флатархии более рентабельны, потому что они исключают более высокие зарплаты менеджеров среднего звена. Это также улучшает коммуникацию между сотрудниками и топ-менеджером и позволяет быстрее реагировать на проблемы и принимать более быстрые решения.

Недостатки: В то время как плоская система может работать в небольших организациях, менеджеры могут потерять контроль по мере увеличения числа сотрудников. Чем больше сотрудников, тем сложнее менеджерам общаться с людьми на личном уровне. Это может уменьшить уважение к власти и может снизить моральный дух.

Меньше контактов с менеджерами может привести к борьбе за власть между сотрудниками, когда начальника нет рядом. Поскольку при флатархии нет управленческой лестницы, амбициозные сотрудники могут потерять мотивацию и не прилагать дополнительных усилий для повышения производительности.

Хорошо организованный бизнес будет работать более эффективно в долгосрочной перспективе. Хотя все модели организационной структуры имеют свои преимущества и недостатки, правильно выбранная форма со временем будет адаптироваться к потребностям клиентов и учитывать изменения в конкурентной среде.

Организационные модели для социальных предприятий


Организационные модели для социальных предприятий

Встроенные, отдельные и интегрированные модели

Появление социальных предприятий и приносящих доход видов деятельности в некоммерческом секторе изменило то, как сейчас борются новаторы социальные проблемы . Как следствие, несколько организаций начали по-новому комбинировать бизнес-принципы и воздействовать на миссии. В этой статье мы рассмотрим 3 основных организационные модели для социальных предприятий и помогут вам ориентироваться в них.

Что такое организационная модель?

Прежде чем углубляться в тему, давайте проясним, что мы понимаем под «организационной моделью ». Традиционно организационная модель рассматривается как « система, описывающая, как направляются определенные действия для достижения целей организации » (Инвестопедия). Он в основном описывает , как работа проходит через организацию .

Теперь для коммерческих компаний организационные модели (или «структуры») определяют роли, обязанности, связи между отделами, а также общую иерархию внутри фирмы. Очевидно, что выбранная структура должна согласовать каждую часть организации и убедиться, что все они способствуют достижению стратегических бизнес-целей.

Однако, когда дело доходит до социального предпринимательства, все становится немного сложнее. На самом деле, помимо создания экономической ценности, социальные предприятия создают и социальную ценность. На каждом этапе своей жизни этим предприятиям необходимо найти баланс между социальными программами и деловой активностью.

Саид Малки (2009) был одним из первых ученых, предоставивших классификацию социальных предприятий на основе их интеграции бизнеса/программ . Он выделил три основные организационные модели: встроенная , интегрированная и разделенная .

Давайте погрузимся и разберем каждый из них в следующих разделах.

Встроенная модель

Во встроенной модели бизнес-деятельность оказывает прямое положительное влияние на достижение целей организации.0019 миссия социального воздействия . По этой причине предпринимательская деятельность является основой миссии.

Социальные предприятия создают и продают товары/услуги для непосредственного решения решаемых социальных проблем. Другими словами, их социальных и деловых программ — это одно и то же . Specialisterne или Sanergy — это лишь пара примеров компаний, использующих встроенную модель, в которой одновременно достигаются финансовые выгоды и социальное воздействие.

Интегрированная модель

Несколько иным подходом может быть интегрированная модель . Здесь социальные и деловые программы связаны, но не совсем одно и то же.

С одной стороны, эти программы разделяют активы, затраты, опыт и даже персонал. Таким образом, между двумя категориями существует пересечение. Тем не менее, даже несмотря на то, что продаваемые продукты/услуги связаны (по крайней мере, в определенной степени) с миссией организации, они не решают напрямую социальную проблему, которую решает организация. Это связано с тем, что деятельность предприятия выступает в качестве механизма финансирования: она помогает организации генерировать средства, необходимые для поддержания программ миссии в рабочем состоянии.

Обычно это относится к таким компаниям, как офтальмологическая больница Aravind. На самом деле каждое предприятие служит двум различным целям и взимает надбавку с одного сегмента, чтобы субсидировать другой.

Раздельная модель

И последнее, но не менее важное: отдельная (или внешняя) модель . В разделенной модели социальные программы и бизнес-деятельность различны и практически не связаны друг с другом.

На самом деле деятельность предприятия не связана с миссией, обычно организуясь как центры прибыли или отдельные подразделения (дочерние предприятия) организации. Как и в интегрированных моделях, бизнес-деятельность является механизмом финансирования, но не разделяет затраты или активы с социальными программами. Вот почему мы сказали, что они не связаны друг с другом.

Вот вам забавный факт. Компания класса люкс Rolex жертвует всю свою прибыль своей материнской компании Wilsdorf Foundation, которая поддерживает всевозможные культурные и социальные инициативы.

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *