Система качества услуг: Система управления качеством услуг и стандарт ISO 9001

Особенности применения ISO 9001 в системе менеджмента качества услуг

Стандарт ISO 9001 является привычным требованием заказчиков во многих производственных отраслях. Для сервисных организаций управление качеством играет ничуть не меньшую, а, может, даже большую роль. Но внедрение СМК и ее аудит в сфере услуг имеют ряд особенностей, о которых и пойдет речь в этой статье.

Проектировщика вызывали?

Порой вызывает недоумение необходимость осуществлять проектирование для сервисной организации (пункт 8.3 стандарта ISO 9001). В отличие от производственного предприятия, у отелей или ресторанов нет конструкторского бюро и ни одного проектировщика в штате. Зачем стандарт требует от них что-либо проектировать?

Но возьмем для примера отель. Встаньте на место клиента и «пройдите» весь путь получения услуги:

• Как забронировать номер: по телефону, электронной почте, на сайте отеля или через сторонние сервисы?
• Как получить подтверждение брони?
• Можно ли внести изменения в бронирование, например, оговорить ранний заезд?
• Где и как получить и сдать ключи от номера?
• Какова процедура выписки гостя?
• Где оставить отзыв о пребывании в гостинице?

 

Предусматривая те или иные способы взаимодействия с клиентом, формат и бизнес-модель своей компании, вы проектируете услугу.

Причем делать это придется не единожды, а каждый раз, когда к спектру услуг добавляется новый вид сервиса. Например, в определенный момент гостиница решит обеспечить своих гостей трансфером. Если раньше этим в отеле не занимались, надо определиться: по каким маршрутам, в какое время, на каком транспорте? То есть пошагово разработать алгоритм, как это будет происходить.

Причем стандарт ISO 9001 призывает вовлекать в проектирование потребителя, информацию о его потребностях и поведенческих особенностях. Отталкиваться от анализа рынка.

В стандарте ISO 9001:2015 есть оговорка, что в аудит проектирование можно не включать. Но для этого нужно документально подтвердить, что требование о проектировании действительно не применимо ни к одному из процессов в вашей организации или его выполнение никак не повлияет на качество предоставляемых услуг и удовлетворенность клиентов.

«Обосновать такое исключение можно крайне редко, — комментирует Наталья Алиева, ведущий аудитор SGS

. – Например, основанием может служить оказание лицензируемой услуги, когда предприятие работает строго в рамках, предписанных лицензией. Скажем, медицинской. Но и здесь есть поле для проектирования. Ведь до того, как новый вид медицинских услуг будет оказан потребителю, необходимо переоформить лицензию. А для этого нужно проделать ряд подготовительных работ, которые сопоставимы с проектированием». 

Как измерить неизмеримое?

Можно выделить два типа процессов обслуживания:

• Клиент получает результат услуги после того, как процесс уже завершился без него (например, уборка номера осуществляется в отсутствии гостя, а результатом является чистота). 
• При участии клиента в реализации самой услуги, в режиме реального времени (например, спа-процедура).

 

Если качество процессов, которые происходят без участия клиента, можно и нужно периодически проверять до предоставления результата клиенту, то в случае с одновременным оказанием и потреблением услуги провести измерения «заранее» проблематично.

Чтобы избежать несоответствий в процессах, происходящих в режиме реального времени, в соответствии с пунктом 8.3 стандарта ISO 9001 применяется валидация, то есть подтверждение, что разработанная услуга будет отвечать своему назначению. 

При этом необходимо:

• понимать характеристики услуги, процессы предоставления услуги и критерии ее приемлемости;
• выявить и оценить возможные риски;
• оценить, есть ли соответствующие инструменты для оказания услуги, проведено ли обучение сотрудников и наделены ли они необходимыми полномочиями.

Во многих сферах есть нормативные документы, устанавливающие требования к качеству услуг, например, Положение о классификации гостиниц или СанПиН 2.1.2.1199-03 «Парикмахерские. Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, оборудованию и содержанию».

«Знание нормативной документации облегчает процессы проектирования и измерения, — считает Наталья Алиева, ведущий аудитор SGS. — Общим обязательным требованием является тот факт, что услуга должна быть безопасной для потребителя». 

При этом валидация может проводиться и с участием потребителей, например, в формате «тайного покупателя». Потребители могут знать, а могут и не знать регламентирующие требования, они могут оценивать услугу и по своим ощущениям. Их отзывы станут хорошим подспорьем для того, чтобы выявить недостатки в процедурах и устранить их.

Если что-то пойдет не так

В услугах, где в ключевых процессах участвует клиент, управление несоответствующими результатами следует понимать как работу с проблемами по горячим следам — до того, как будут проведены «корректирующие и предупреждающие действия». Это, примерно, как «скорая помощь», которая нормализует состояние человека в экстренном случае. А корректирующие действия — как процесс лечения, при котором выполняется диагностика, выявляются причины болезни и проводится лечение, чтобы устранить системный сбой в организме.

 

Чтобы выполнить требование стандарта в части «экстренного» управления несоответствующими результатами, нужно удостовериться, что персонал обладает достаточными полномочиями. Например, могут ли сотрудники остановить оказание услуги в случае необходимости или предложить клиенту замену услуги или какую-либо альтернативу, которая окажется для него приемлемой.

Стоит предусмотреть оперативные коррекции, которые дадут время для полноценного анализа и смягчат негативный эффект. Это может быть денежная компенсация или видоизменение услуги, которой клиент остался недоволен. Например:

• Если в ресторане не понравилось блюдо – предложить замену, блюдо от шефа и т.д.
• Если затянули работу в автосервисе – подарить зонтик или термокружку.

Основной вопрос, который следует себе задать: что нужно сделать, чтобы клиент к нам вернулся?

Причем в системе менеджмента качества важно обеспечить возможность сбора данных не только о несоответствиях, но и для того, чтобы после инцидента понять, какие нужны корректирующие действия, и выполнить их эффективно. В качестве каналов обратной связи традиционно выступают книги жалоб и предложений, бумажные и электронные анкеты, телефон горячей линии и т. п. 

Кроме того, необходимы предусмотреть возможность смены исполнителей услуг, среды, в которой происходит предоставление сервиса, обновление оборудования, помогающего обеспечить качество услуг.

Универсальный инструмент

Зародившись в 1987 году как стандарт для промышленности, ISO 9001 серьезно видоизменился с тех пор. В последней редакции от 2015 года термин «продукция» был заменен на «продукция и услуги», особо подчеркнув применимость стандарта ISO 9001 в сфере услуг. И это на самом деле так: все больше сервисных компаний внедряют СМК для улучшения своих процессов и повышения удовлетворенности своих потребителей. Главное – это применять инструмент с учетом специфики отрасли.

ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА СТАТЬЯ? ИНТЕРЕСУЮТ СТАНДАРТЫ ISO И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА? ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШУ РАССЫЛКУ И РЕГУЛЯРНО ПОЛУЧАЙТЕ ПОЛЕЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В СТАНДАРТАХ, РАЗЪЯСНЕНИЯ ОТ АУДИТОРОВ SGS И ПРИМЕРЫ ЛУЧШИХ ПРАКТИК.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 89 000 сотрудников.

Менеджмент качества на предприятии

Энциклопедия 12 сентября 2012

Менеджмент качества (quality management) – это деятельность, направленная на планирование, целеполагание, обеспечение, контроль, улучшение качества продукции и услуг, производимых конкретным предприятием. При этом управление качеством производимой на предприятии продукции и услуг происходит с помощью согласованных процедур и правил, информации, ресурсов, людей и т.д., которые действуют в рамках организации для установления и достижения целей. Рамочные условия и целеполагание задаются посредством факторов удовлетворенности клиентов, рентабельности, совместимости с внешней средой и соблюдение законодательства. Историческое развитие менеджмента качества Схема 1. Историческое развитие менеджмента качества на предприятии Управление качеством товаров (услуг) исторически прошло несколько этапов (см. схему 1). До 1960 годов quality management существовал в виде контроля изготовленной продукции, то есть был введен 100%-й контроль продукции, где проверялись все товары, подлежащие отгрузке. С 1960 по 1980 годы контроль качества постепенно ужесточался и внедрялся в процесс производства. Стали тестировать также отдельные детали и полуфабрикаты, таким образом, дефектные компоненты устранялись сразу и не повреждали связанные с ними части. В 1960-е годы было обнаружено влияние человеческого фактора на данный процесс контроля, внедрялись так называемые программы «без брака»: с целью снижения процента брака, допускаемого рабочими, в сотрудниках стали воспитывать ответственность за качество, их мотивировали специальными денежными вознаграждениями и т.д. Но такие программы не оказались успешными, так как ответственность за обеспечение качества по-прежнему несли сотрудники исключительно производственных отделов.

В 1980-ые годы упор был направлен на создание комплексных систем, которые включали в себя профилактические мероприятия области разработки и конструирования, технической и технологической подготовки производства, а также широкий инструментарий контроля. И только с развитием в 1990-е годы всеобщего управления качеством (TQM), которое начало утверждаться во всем мире, качество перестали рассматривать как результат изолированной деятельности отдельного подразделения, оно превратилось в задачу каждого сотрудника (см. схему 2). Архитектура менеджмента  Архитектура и определенные методы реализации ее элементов в конкретной организации зависят от масштаба, профиля, структурной части, культуры, стиля управления, целей и многих других факторов. Тем не менее, можно говорить о сформировавшейся на сегодняшний день обобщенной модели менеджмента качества, которая и нашла отражение в серии международных стандартов ISO 9000:2000. Схема 2. Признаки перехода от обеспечения качества к менеджменту качества. Менеджмент качества состоит из: планирования, регулирования, обеспечения и повышения качества. Согласно современным взглядам, менеджмент качества на прелприятии предполагает присутствие ряда элементов, позволяющих реализовать себя в полном объеме. К таким элементам можно отнести следующее: политика в области качества система планирования (постановка целей, определение требуемых ресурсов и т.д.) процессная модель организации (описание процессов, блок схемы, продедуры, инструкции и т.д.) система контроля (входящих ресурсов, полуфабрикатов, продукции, процессов т.д.) система мониторинга удовлетворенности потребителей система внутренних проверок  система внешних проверок (особенно в случае сертификации) система управления информацией о качестве процессов и продукции (записи по качеству) система анализа со стороны руководства, менеджмента система непрерывных улучшений качества (управление несоответствиями, корректирующие действия, предупреждающие действия) система управления внешними поставщиками Смотрите также: Аудит качества на предприятии.

Менеджмент качества (quality management) – это деятельность, направленная на планирование, целеполагание, обеспечение, контроль, улучшение качества продукции и услуг, производимых конкретным предприятием.

При этом управление качеством производимой на предприятии продукции и услуг происходит с помощью согласованных процедур и правил, информации, ресурсов, людей и т.д., которые действуют в рамках организации для установления и достижения целей. Рамочные условия и целеполагание задаются посредством факторов удовлетворенности клиентов, рентабельности, совместимости с внешней средой и соблюдение законодательства.

Схема 1. Историческое развитие менеджмента качества на предприятии

Управление качеством товаров (услуг) исторически прошло несколько этапов (см. схему 1). До 1960 годов quality management существовал в виде контроля изготовленной продукции, то есть был введен 100%-й контроль продукции, где проверялись все товары, подлежащие отгрузке.

С 1960 по 1980 годы контроль качества постепенно ужесточался и внедрялся в процесс производства. Стали тестировать также отдельные детали и полуфабрикаты, таким образом, дефектные компоненты устранялись сразу и не повреждали связанные с ними части. В 1960-е годы было обнаружено влияние человеческого фактора на данный процесс контроля, внедрялись так называемые программы «без брака»: с целью снижения процента брака, допускаемого рабочими, в сотрудниках стали воспитывать ответственность за качество, их мотивировали специальными денежными вознаграждениями и т.д. Но такие программы не оказались успешными, так как ответственность за обеспечение качества по-прежнему несли сотрудники исключительно производственных отделов.

В 1980-ые годы упор был направлен на создание комплексных систем, которые включали в себя профилактические мероприятия области разработки и конструирования, технической и технологической подготовки производства, а также широкий инструментарий контроля.

И только с развитием в 1990-е годы всеобщего управления качеством (TQM), которое начало утверждаться во всем мире, качество перестали рассматривать как результат изолированной деятельности отдельного подразделения, оно превратилось в задачу каждого сотрудника (см. схему 2).

Архитектура менеджмента 

Архитектура и определенные методы реализации ее элементов в конкретной организации зависят от масштаба, профиля, структурной части, культуры, стиля управления, целей и многих других факторов. Тем не менее, можно говорить о сформировавшейся на сегодняшний день обобщенной модели менеджмента качества, которая и нашла отражение в серии международных стандартов ISO 9000:2000.

Схема 2. Признаки перехода от обеспечения качества к менеджменту качества.

Менеджмент качества состоит из: планирования, регулирования, обеспечения и повышения качества.

Согласно современным взглядам, менеджмент качества на прелприятии предполагает присутствие ряда элементов, позволяющих реализовать себя в полном объеме. К таким элементам можно отнести следующее:

• политика в области качества
• система планирования (постановка целей, определение требуемых ресурсов и т.д.)
• процессная модель организации (описание процессов, блок схемы, продедуры, инструкции и т. д.)
• система контроля (входящих ресурсов, полуфабрикатов, продукции, процессов т.д.)
• система мониторинга удовлетворенности потребителей
• система внутренних проверок 
• система внешних проверок (особенно в случае сертификации)
• система управления информацией о качестве процессов и продукции (записи по качеству)
• система анализа со стороны руководства, менеджмента
• система непрерывных улучшений качества (управление несоответствиями, корректирующие действия, предупреждающие действия)
• система управления внешними поставщиками

Смотрите также: Аудит качества на предприятии.

Контроль качества предоставления социальных услуг

Областное государственное бюджетное учреждение социального обслуживания
«Комплексный центр социального обслуживания населения Нижнеилимского района»

УТВЕРЖДАЮ:
Директор ОГБУСО КЦСОН Нижнеилимского района
_______Е. Н.Стольникова

РУКОВОДСТВО
по качеству областного государственного бюджетного учреждения социального обслуживания

«Комплексный центр социального обслуживания населения Нижнеилимского района»

1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

1.1. Настоящее руководство по качеству является основным документом системы качества учреждения и включает в себя общее описание системы качества учреждения, политику учреждения в области качества, организационную структуру системы качества, задачи и функции подразделений и служб учреждения в области качества, сведения о комплекте документов всех уровней, составляющих нормативно-методическую базу системы качества, порядок внедрения, функционирования и контроля системы качества.

1.2. Руководство по качеству разработано на основании национального стандарта РФ «Социальное обслуживание населения. Система качества учреждений социального обслуживания» ГОСТ Р 52497-2005.
1.3. Под системой качества учреждения понимают совокупность его организационной структуры (с распределением ответственности сотрудников за качество услуг), правил, методов обеспечения качества услуг, процессов предоставления услуг, ресурсов учреждения (людских, материально-технических, информационных и других), обеспечивающие осуществление административного руководства качеством услуг.
1.4. Система качества предназначена для создания необходимых условий гарантированного удовлетворения законных запросов и потребностей получателей социальных услуг, повышения эффективности и качества услуг на всех стадиях их предоставления с целью предупреждения возможных отклонений от заданных требований к этим услугам, обеспечения репутации учреждения как надежного и порядочного исполнителя услуг.
1.5. Система качества оформляется в виде комплекта документов (руководств, положений, инструкций, методик и т.д.), в которых устанавливают требования к системе качества учреждения в целом и к ее составным частям, указанным в п.1.3. настоящего руководства.
1.6. Система качества учреждения является неотъемлемой частью общей системы управления деятельностью учреждения по предоставлению социальных услуг.

2. ПОЛИТИКА УЧРЕЖДЕНИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

2.1. Цели политики учреждения в области качества:
— обеспечение постоянного удовлетворения клиентов предоставляемыми услугами;
— повышение качества услуг и эффективности (результативности) их предоставления;
— принятие профилактических мер по предупреждению или урегулированию претензий и жалоб получателей социальных услуг;
2. 2. Задачи политики учреждения в области качества:
— осуществление эффективного контроля за техническими, организационными и другими факторами, влияющими на качество предоставляемых услуг;
— предотвращение или устранение любых несоответствий услуг предъявляемым к ним требованиям;
— обеспечение стабильного уровня качества услуг;
— осуществление мониторинга уровня качества услуг и по его результатам выработка корректирующих действий, направленных на устранение недостатков и совершенствование системы качества.
2.3. Принципы политики учреждения в области качества:
2.3.1. Приоритетность требований (запросов) получателей социальных услуг по обеспечению качества услуг, то есть обеспечение уверенности в том, что эти требования (запросы) будут полностью реализованы при предоставлении услуг. Реализация принципа осуществляется путем максимального учета интересов, потребностей и пожеланий получателей социальных услуг каждым специалистом учреждения при оказании им социальных услуг. Контроль за реализацией принципа осуществляется посредством проведения систематических опросов получателей социальных услуг на предмет их удовлетворенности качеством оказываемых социальных услуг.
2.3.2 Предупреждение проблем качества услуг, то есть обеспечение уверенности в том, что эти проблемы будут предупреждаться, а не выявляться и разрешаться после их возникновения. Реализация принципа осуществляется путем осуществления самоконтроля специалистами учреждения, проведения систематического контроля качества социальных услуг.
2.3.3. Соблюдение положений нормативных документов, регламентирующих требования к порядку и правилам предоставления услуг.
2.3.4. Обеспеченность учреждения соответствующими людскими, материально-техническими и другими ресурсами (базовой и оперативной информацией, технической документацией, данными о результатах предоставления услуг и их контроля, итогах оценки качества и др.).
2.3.5. Четкое распределение полномочий и ответственности персонала за его деятельность по предоставлению услуг, влияющих на обеспечение их качества.
2.3.6. Личная ответственность руководства учреждения за качество предоставляемых услуг, разработку, внедрение и контроль эффективности системы качества, за определение политики в области качества, организацию и общее руководство работами по обеспечению качества.
2.3.7. Обеспечение личной ответственности каждого исполнителя за качество услуг в сочетании с материальным и моральным стимулированием качества.
2.3.8. Документальное оформление правил и методов обеспечения качества услуг.
2.3.9. Обеспечение понимания всеми сотрудниками учреждения требований системы качества к политике в области качества. Реализация принципа осуществляется путем проведения с персоналом учреждения разъяснительной работы, лекций, тематических занятий, семинаров по вопросам качества социальных услуг, обеспечения персонала соответствующими методическими, инструктивными, нормативными материалами.

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА УЧРЕЖДЕНИЯ

3.1. Организационная структура системы качества учреждения определяет участников управления и контроля качества учреждения и представляет собой схему, на которой изображены все структурные подразделения, непосредственно участвующие в предоставлении услуг или обеспечивающие их предоставление и отдельные блоки услуг подразделений, выделенные в случаях их отдельного документального обеспечения, а также функциональные обязанности участников системы качества.

3.2. Функции участников системы качества социального обслуживания в учреждении.
1) Директор учреждения — лицо, ответственное за качество обслуживания:
— формирует политику учреждения в области качества социального обслуживания и несет ответственность за ее реализацию;
— осуществляет общий контроль качества социального обслуживания получателей социальных услуг в учреждении;
— создает комиссию по контролю качества в учреждении в составе лица, ответственного за контроль качества из числа руководителей учреждения, ответственных исполнителей по проведению проверок качества;
— анализирует эффективность политики учреждения в области качества, своевременно корректирует политику в области качества социального обслуживания в учреждении;
— обеспечивает разработку системы качества, ее внедрения и подержания в рабочем состоянии;
— планирует работу по осуществлению контроля качества в учреждении;
— организует и проводит проверки качества, осуществляет контроль за функционированием системы качества;
— анализирует отчеты о проверках качества социального обслуживания, разрабатывает предложения по совершенствованию системы качества учреждения;
— предоставляет отчеты руководителю учреждения о функционировании системы качества с предложениями по ее совершенствованию;
— рассматривает и согласовывает проекты документов системы качества учреждения, подготовленные ответственными лицами.
2) Заместитель директора — лица, ответственные за качество обслуживания по своим направлениям:
— организуют и проводят проверки качества, осуществляют контроль за функционированием системы качества;
— анализируют отчеты о проверках качества социального обслуживания, разрабатывают предложения по совершенствованию системы качества по своему направлению;
— предоставляют отчеты директору учреждения о функционировании системы качества с предложениями по ее совершенствованию;
— разрабатывают, рассматривают и согласовывают проекты документов системы качества учреждения, подготовленные другими ответственными лицами.
3) Комиссия по контролю качества (утверждается приказом директора учреждения):
— готовит план проведения внутренних проверок качества социального обслуживания и представляет его директору на утверждение;
— организует и проводит внутренние плановые и оперативные проверки качества социального обслуживания;
— готовит отчеты о проведенных внутренних проверках качества, анализирует полученные результаты, разрабатывает предложения по совершенствованию системы качества учреждения и представляет их директору учреждения на рассмотрение;
— рассматривает и согласовывает проекты документов системы качества учреждения, подготовленные ответственными лицами.
4) ответственные исполнители по проведению проверок качества:
— проводят плановые проверки качества социального обслуживания в соответствии с утвержденным планом проведения проверок;
— при необходимости проводят оперативные проверки качества социального обслуживания;
— готовят отчеты о плановых и оперативных проверках качества социального обслуживания, анализируют полученные результаты и разрабатывают предложения по совершенствованию системы качества учреждения;
— обеспечивают удовлетворение потребностей граждан в социально-бытовых, социально-психологических, социально-экономических, социально-правовых, социально-педагогических услугах;
— принимают профилактические меры по предупреждению или урегулированию претензий и жалоб граждан;
— выявляют проблемы в организации социального обслуживания и принимают меры по устранению проблемных вопросов;
— разрабатывают предложения по повышению качества социально-бытовых, социально-психологических, социально-экономических, социально-правовых, социально-педагогических услуг и представляют их на согласование лицу, ответственному за контроль качества по направлению деятельности подразделения;
— ведут работу по повышению качества социально-бытовых, социально-психологических, социально-экономических, социально-правовых, социально-педагогических услуг;
— ведут методическую работу в целях повышения уровня и качества профессиональных знаний работников (планерные совещания, лекции, круглые столы, тематические занятия и т. д.).
6) ответственные лица за медицинский блок:
— обеспечивают удовлетворение потребностей граждан в социально-медицинских слугах;
— принимают профилактические меры по предупреждению или урегулированию претензий и жалоб граждан;
— разрабатывают предложения по повышению качества социально-медицинских услуг и представляет их на согласование лицу, ответственному за контроль качества в учреждении;
— ведут работу по повышению качества социально-медицинских услуг;

4. НОРМАТИВНО-МЕТОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

4.1. В состав документации системы качества учреждения входят:
4.1.1. Федеральные законы:
— Федеральный закон от 28 декабря 2013 года № 442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации»;
4.1.2. Национальные стандарты определяющие вопросы качества предоставления социальных услуг, в т.ч. по видам услуг отдельным категориям получателей:
— ГОСТ Р 52142-2013 «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг. Общие положения» (действует с 1 января 2015)
— ГОСТ Р 52496-2005 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг. Основные положения».
— ГОСТ Р 52497-2005 «Социальное обслуживание населения. Система качества УСО».
— ГОСТ Р 53061-2014 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг детям» (действует с 1 июля 2015 г.)
— ГОСТ Р 53062-2008 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг женщинам».
— ГОСТ Р 53347-2014 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества соц. услуг гражданам пожилого возраста» (с 1 июля 2015 г.)
— ГОСТ Р 53348-2014 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества СУ инвалидам» (действует с 1 июля 2015 г.)
— ГОСТ Р 53555-2009 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества СУ лицам без определенного места жительства и занятий».
— ГОСТ Р 54341-2011 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества реабилитационных услуг гражданам пожилого возраста».
— ГОСТ Р 54342-2011 «Социальное обслуживание населения. Методы контроля качества социальных услуг».
4.1.3. Законы и нормативные акты Иркутской области:
— Закон Иркутской области от 1 декабря 2014 года № 144-оз «Об отдельных вопросах социального обслуживания граждан в Иркутской области»;
— Приказ министерства от 11 декабря 2014 года № 195-мпр «Об утверждении порядка предоставления социальных услуг на дому»;
— Приказ министерства от 11 декабря 2014 года № 193-мпр «Об утверждении порядка предоставления социальных услуг поставщиками социальных услуг в стационарной форме социального обслуживания»;
— Приказ министерства от 28 ноября 2014 года № 184-мпр «Об утверждении норм питания в организациях социального обслуживания Иркутской области»;
— Приказ министерства от 3 октября 2014 года № 167-мпр «Об утверждении порядка приема граждан в стационарные организации социального обслуживания со специальным социальным обслуживанием»;
4.1.4. Уставные документы учреждения:
— Устав областного государственного бюджетного учреждения социального обслуживания «Комплексный центр социального обслуживания населения Нижнеилимского района»
4. 1.5. Локальные нормативные акты учреждения:
— положение об отделении социального обслуживания на дому;
— положение об отделении срочного социального обслуживания;
— положение об отделении организации отдыха и оздоровления детей;
— положение об отделении стационарного социального обслуживания;
— положение о проведении аттестации работников учреждения;
— общие нормы и правила оформления документов учреждения;
— положение о кадровой политике;
— инструкция по кадровому делопроизводству;
4.1.5. Документы учреждения, регламентирующие организацию контроля качества услуг:
— порядок организации внутреннего контроля качества обслуживания в КЦСОН Нижнеилимского района;
— положение о комиссии по контролю качества;
— методика определения уровня качества обслуживания;
— положение об организации контроля качества в отделении стационарного социального обслуживания;
— положение об организации контроля качества медицинских услуг ;
— положение об организации контроля качества социальных услуг отделения социального обслуживания на дому;
— положение об организации контроля качества социальных услуг отделения срочного социального обслуживания;
— положение об организации контроля качества социальных услуг отделения организации отдыха и оздоровления детей;

4. 1.6. Документация на оборудование, приборы и аппаратуру, способствующая обеспечению их нормальной и безопасной эксплуатации, обслуживания и поддержания в работоспособном состоянии.
4.1.7. Должностные инструкции работников учреждения.
4.1.8. Указанные документы составляют основу документации системы качества учреждения. В процессе формирования системы качества они корректируются, дополняются, разрабатываются новые документы с целью приведения их содержания, комплектности в соответствие с требованиями системы качества.
4.1.9. Порядок разработки, утверждения документов системы качества, внесения в них изменений, а также порядок ведения всех документов, относящихся к системе качества, осуществляется на общих основаниях согласно Общим нормам и правилам оформления документов, утвержденных директором учреждения.

5. ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ

5.1. В учреждении формируется комиссия по контролю качества, состав и положение о которой утверждаются приказом директора учреждения. В состав комиссии входят:
— лицо, ответственное за качества обслуживания учреждения, за надлежащее выполнение требований, установленных национальными и региональными социального обслуживания, в учреждении им является директор;
— лица, ответственные за качество обслуживания по своим направлениям – заместители директора;
— ответственные исполнители по проведению проверок качества из числа руководителей подразделений, эффективность и качество деятельности которых зависят от качества деятельности проверяемых подразделений.
5.2. Полномочия ответственных лиц по обеспечению качества предусматриваются в их должностных инструкциях. В число полномочий входят:
— предоставление отчетов руководителю учреждения о функционировании системы качества с целью ее анализа и использования полученных результатов как основы для совершенствования этой системы.
5.3. Полномочия ответственных исполнителей по проведению проверок качества и обеспечению качества услуг в своих подразделениях предусматриваются в их должностных инструкциях. В число их полномочий входят:
— проведению проверок качества услуг в своих отделениях;
— анализ результатов проведенных проверок и подготовки предложений по совершенствованию качества социального обслуживания в учреждении.
5.4. В должностных инструкциях персонала должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала учреждения, осуществляющего руководство работой, предоставление услуг и контроль деятельности, влияющей на качество услуг. Особенно это должно относиться к обслуживающему персоналу, деятельность которого связана с выполнением таких процедур, как выявление претензий и жалоб клиентов, проведение мероприятий по устранению или предупреждению недостатков, контроль выполнения этих мероприятий.

6. ВНУТРЕННИЕ ПРОВЕРКИ КАЧЕСТВА

6.1. Внутренняя проверка качества учреждения в целом, или по отдельным направлениям деятельности проводится с целью регулярной оценки эффективности системы качества учреждения, определения общего уровня качества учреждения, степени соответствия предоставляемых услуг потребностям клиентов, а также для получения информации, необходимой для обеспечения эффективного функционирования этой системы.
6.2. Внутренняя проверка качества проводится комиссией по контролю качества. Проверка может быть оперативной и плановой. Плановая проверка проводится один раз в год на основании приказа директора учреждения по решению комиссии по контролю качества. Порядок проведения проверки определен в Положении о внутренней проверке качества обслуживания в КЦСОН Нижнеилимского района Составной частью проверки является проведение мониторинга удовлетворенности клиента предоставлением услуг.
Оперативная проверка системы качества или отдельных ее составных частей проводят в случае резкого ухудшения показателей, характеризующих конечные результаты работы по обеспечению качества услуг, в случае необходимости оценки эффективности корректирующих действий, а также при значительных изменениях организации работ и технологий предоставления услуг, отрицательно влияющих на их качество.
6.3. По результатам внутренней проверки проводится анализ системы качества учреждения с целью определения ее действенности и эффективности, необходимости улучшения ее параметров. Результаты анализа используются для подтверждения достижения требуемого качества и эффективности функционирования системы
По итогам внутренней проверки качества обслуживания оформляется отчет о состоянии системы качества, в котором отражают данные анализа соответствия показателей и результатов деятельности учреждения в области обеспечения качества предоставляемых услуг установленным требованиям.
На основании полученных результатов проверки качества учреждения разрабатываются и реализуются мероприятий по совершенствованию системы качества, разрабатываются новые методы и средства управления качеством предоставляемых услуг, проводится работа по улучшению состава и содержания нормативной документации на систему качества.
6.4. В процессе проведения внутренних проверок системы качества осуществляют:
— контроль соответствия системы качества требованиям национальных стандартов и документации на нее;
— анализ и оценку состояния функционирования системы качества в целом и отдельных ее составных частей;
— анализ соответствия предоставляемых услуг требованиям нормативных документов;
— анализ и оценку результатов работы учреждения в области качества услуг;
— выработку корректирующих действий, направленных на устранение недостатков, выявленных в процессе предоставления услуг, и совершенствование системы качества.

7. УКОМПЛЕКТОВАННОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТАМИ И ПОВЫШЕНИЕ ИХ КВАЛИФИКАЦИИ

7.1. Укомплектованность учреждения специалистами и повышение их квалификация является одним из основных факторов, влияющих на качество предоставляемых услуг.
7.2. Ответственность за кадровую политику учреждения несут директор учреждения, его заместитель, руководители структурных подразделений и специалист по кадрам учреждения.
7.3. Кадровая политика учреждения осуществляется на основании Положения о кадровой политике учреждения, которое предусматривает оценку состояния укомплектованности учреждения специалистами необходимой квалификации.
7.4. Ежегодно в учреждении разрабатывается и утверждается план мероприятий по подготовке (обучению, повышению квалификации, аттестации, стажировке и т.д.) персонала, выполняющего работы, непосредственно влияющие на качество услуг.
План мероприятий по подготовке персонала предусматривает решение следующих вопросов:
— обеспечение учреждения специалистами с соответствующим образованием, квалификацией, профессиональной подготовкой, обладающих знаниями и опытом, необходимыми для выполнения возложенных на них обязанностей;
— постоянное повышение квалификации специалистов учебой на курсах переподготовки и повышения квалификации или иными способами;
— обязательная аттестация специалистов в установленном порядке;
— воспитание у всех сотрудников учреждения высоких моральных и морально-этических качеств, чувства ответственности и необходимости руководствоваться в своей работе с клиентами принципами гуманности, справедливости, объективности и доброжелательности, учитывая их физическое и психическое состояние.

8. КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УСЛУГ

8.1. Контроль качества услуг, предоставляемых подразделениями учреждения и его работниками проводится с целью оценки качества услуг, предоставляемых работниками подразделений и их соответствия установленным требованиям. Порядок проведения контроля качества услуг, предоставляемых отдельными структурными подразделениями и работниками, устанавливается в Положениях об организации контроля качества в отделениях учреждения.
Контроль качества может быть плановыми и оперативными. Периодичность планового контроля устанавливается в положениях об организации контроля качества услуг отделений в зависимости от объекта контроля и результатов анализа качества услуг – от одного раза в месяц до одного раза в квартал. Оперативная проверка качества предоставления услуг проводится в случае резкого ухудшения показателей качества, изменения технологии предоставления услуг или внедрения нового вида услуг.
8.2. При контроле и оценке качества услуг учреждение:
— проверяет и идентифицирует услуги на соответствие нормативным документам, регламентирующим их предоставление;
— обеспечивает самоконтроль персонала, предоставляющего услуги, как составную часть процесса контроля;
— обеспечивает приоритет получателей социальных услуг в оценке качества услуг;
— учитывает отзывы получателей социальных услуг и использует регулярную оценку степени удовлетворенности клиентов услугами путем проведения социологических опросов.
Оценка качества социальных услуг осуществляется на основании установленных в нормативных документах критериев оценки качества социальных услуг. Оценка качества социального обслуживания в целом по учреждению определяется на основании утвержденной в установленном порядке методики определения уровня качества обслуживания.

Директор ОГБУСО
КЦСОН Нижнеилимского района Е.Н.Стольникова

Менеджмент качества на базе стандартов серии ISO 9000

Менеджмент качества на базе стандартов серии ISO 9000

Система менеджмента качества (СМК) — часть системы менеджмента, нацеленная на качество (п. 3.5.4 ISO 9000:2015), созданная для разработки политики и целей,  а также  процессов для достижения этих целей.

Внешняя среда бизнес-организаций постоянно изменяется, поэтому для обеспечения качества своих услуг компании должны регулярно анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие созданию продукции, удовлетворяющей потребности потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Применительно к деятельности партнеров фирмы 1С, СМК – это система методик и технологий, обеспечивающая управление уровнем качества внедрений и дальнейшего сопровождения 1С:Предприятия в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2015.

Речь идет не только о поддержании качества  каждой услуги или продукта на уровне соответствия требованиям потребителей, но также и о механизме предупреждения возможной потери установленного уровня качества, а также постоянном его совершенствовании.

ISO (International Organization for Standardization) — Международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Цель ISO — развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Разрабатываемые ISO стандарты объединяются в семейства (серии). ISO 9000 — серия стандартов, относящихся к менеджменту качества и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Основной пакет международных стандартов, связанных с управлением качеством, был принят ISO в марте 1987 года и затем периодически обновлялся.

В настоящее время серия  ISO 9000 состоит из следующих стандартов.

• ISO 9000:2015 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» — представляет собой введение в СМК, а также словарь терминов и определений.
• ISO 9001:2015 «Система менеджмента качества. Требования» — устанавливает требования для систем менеджмента качества и определяет модель СМК, основанную на процессах.
• ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
• ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».

Все эти документы называются стандартами, несмотря на то, что некоторые из них являются руководствами или сборниками рекомендаций и только ISO 9001 устанавливает требования к системам менеджмента качества и является единственным стандартом, в соответствии с которым может быть проведена внешняя сертификация.

Стандарт ISO 9001  может быть использован любой организацией, большой или малой, вне зависимости от сферы деятельности. Однако ошибочно полагать, что этот  международный стандарт несет  задачу унифицировать системы менеджмента всех предприятий. На создание, построение и внедрение какой-либо системы всегда оказывают влияние цели,  внешние факторы, продукция, опыт, процессы конкретного предприятия. Несмотря на то, что  9001 определяют, какие требования должны быть реализованы в системе менеджмента качества, но он не определяют, каким образом предприятие должно их выполнить.

Основой стандарта ISO 9001 является ряд принципов менеджмента качества:

Ориентация на потребителя (заказчика). Основной фокус в менеджменте качества делается на удовлетворение требований потребителей и стремление превысить их ожидания. Поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции. Понимание текущих и будущих потребностей потребителей и других заинтересованных сторон способствует устойчивому успеху организации.

Лидерство. Лидеры на всех уровнях устанавливают единство цели и направления движения и создают условия, при которых люди вовлечены в достижение целей организации в области качества. Достижение единства цели, направления движения и вовлеченности позволяет организации координировать свои стратегии, политики, процессы и ресурсы для достижения целей.

Вовлечение персонала. Реализация целей, поставленных перед предприятием, возможна только в случае адекватного поведения сотрудников на всех уровнях организации. Для организации важно, чтобы весь персонал был компетентен, наделен соответствующими полномочиями и участвовал в создании ценности. Компетентные, полномочные и вовлеченные люди увеличивают способность организации создавать стоимость.

Процессный подход. Соответствующие и предсказуемые результаты получаются результативнее и эффективнее, когда виды деятельности представляются и управляются как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как целостная система. Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание, каким образом эта система формирует результаты, включая все ее процессы, ресурсы, средства управления и взаимодействия, позволяет организации оптимизировать ее деятельность.

Улучшение. Успешные организации уделяют постоянное внимание улучшению. Улучшение важно для организации с точки зрения поддержания текущего уровня деятельности, реакции на изменения во внутренних и внешних условиях и создания новых возможностей

Принятие решений на основе фактических данных. Процесс непрерывного совершенствования должен опираться на данные, полученные в ходе объективных измерений фактического состояния системы качества и качества продукции. Важно понять причинно-следственные связи и потенциальные последствия. Факты, свидетельства и анализ данных ведут к большей объективности и уверенности в принятых решениях.  Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью приведут к желаемым результатам.

Управление взаимоотношениями. Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими отношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики. Поскольку качество продукции во многом определяется качеством исходного сырья, материалов и информации, достижение качественного роста должно также основываться на установлении взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками. Достижение устойчивого успеха более вероятно, когда организация будет управлять отношениями со всеми своими заинтересованными сторонами, чтобы оптимизировать их влияние на ее деятельность.

Требования стандартов  ИСО 9001 внедрены в более одного миллиона компаний более чем в 170 странах мира. Использование стандартов  ИСО 9001 гарантирует, что потребители стабильно получают продукцию и услуги хорошего качества, т.е. в соответствии с их требованиями и ожиданиями.

Подтверждением успешно внедренной системы менеджмента качества является ее сертификация на соответствие международному стандарту ISO 9001. Наличие у компании сертификата свидетельствует о том, что компания хорошо организована, в ней четко распределены обязанности, процедуры, соблюдается технология работы, имеются оперативные инструкции, документированные и известные всему персоналу, процедура контроля выполняемых работ и, конечно, профессиональный и хорошо обученный персонал. Другими словами, сертификат ISO 9001 свидетельствует, что система качества компании способна обеспечить и улучшать качество своих товаров и услуг.

Сертификация — предоставление независимым органом письменного подтверждения (сертификата соответствия) о том, что продукт, услуга или система соответствуют установленным требованиям.

Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Сертификация 1С:Франчайзи осуществляется органами по сертификации, имеющими аккредитацию ISO. Аккредитация — официальное признание со стороны независимого органа (органа по аккредитации), о том, что организация по сертификации имеет право на деятельность по сертификации. Аккредитация является необязательной, но добавляет еще один уровень доверия.

В качестве органов по сертификации СМК фирмой «1С» одобрены авторитетнейшие и крупнейшие международные сертификационные организации – Det Norske Veritas (DNV GL) и Bureau Veritas Certification.

Список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001 »»

Построение системы менеджмента качества достаточно трудоемкий процесс. Очевидно, не все фирмы-франчайзи могут подойти к сертификации одновременно,  в силу объективных обстоятельств, таких как, структура фирмы, региональные особенности, подготовка персонала. Но к построению системы менеджмента качества или вводу в действие ее отдельных существенных элементов фирма «1С» призывает всех партнеров 1С:Франчайзи, стремящихся сделать свою фирму конкурентоспособной на рынке информационных услуг.

Список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001 »»

Понятия в области качества и менеджмента услуг — Мегаобучалка

 

3.3.1 качество услуги: Совокупность характеристик или показателей качества услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя.

Примечание — В соответствии с определением ГОСТ ISO 9000 качество услуг — это степень соответствия совокупности присущих характеристик услуг требованиям, предъявляемым к услугам.

3.3.2 качество обслуживания: Совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

 

3.3.3 свойство услуги: Объективная особенность услуги, которая проявляется при ее оказании (предоставлении) и потреблении.

 

3.3.4 показатель качества услуги: Количественная или качественная характеристика одного или нескольких свойств услуги, определяющих ее способность удовлетворять потребности потребителя.

 

3.3.5 уровень качества услуги: Относительная характеристика качества услуги, основанная на сравнении фактических значений показателей ее качества с нормативными значениями этих показателей.

 

3.3.6 оценка качества услуг: Определение показателей качества услуг с учетом достоверности и/или точности количественных значений.

 

3.3.7 контроль качества услуг: Деятельность по определению значений показателей качества услуг и сравнения полученных результатов с установленными требованиями.

Примечание — В соответствии с определением ГОСТ ISO 9000 контроль качества — это процедура оценки соответствия путем проверки, наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими испытаниями или измерениями.

3.3.8 метод [способ] контроля качества услуг: Совокупность правил, принципов, средств, позволяющих контролировать качество услуги.

 

3.3

 

менеджмент услуг: Деятельность, направленная на выполнение требований потребителей услуг. [ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2010, 2.14]

3.3.10 система менеджмента качества услуг: Система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству услуг.

 

3.3.11 менеджмент качества услуг: Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству услуг.

 

3.3.12 требование к услуге: Документально изложенный критерий, которому должна соответствовать конкретная оказываемая услуга.

 

3.3.13

 

удовлетворенность потребителей: Восприятие заказчиками потребителями услуг степени выполнения их требований. [ГОСТ ISO 9000-2011, 3.1.4]

3.3.14

 

претензия (жалоба): Выражение неудовлетворенности продукцией и/или работой организации, или непосредственно процессом управления претензиями в ситуациях, где явно или неявно ожидается ответ или решение. [ГОСТ Р ИСО 10002-2007, 3.2]

3.3.15

 

обратная связь: Мнения, комментарии и выражения заинтересованности в услуге или процесс обработки жалоб. [ГОСТ Р ИСО 10002-2007, 3.6]

3.3.16 риск: Вероятность причинения при оказании услуг вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде, жизни или здоровью животных и растений с учетом тяжести этого вреда.

 

3.3.17 безопасность услуг: Состояние услуг, при котором отсутствует недопустимый риск, связанный с причинением вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде, жизни или здоровью животных и растений.

 

3.3.18

 

управление качеством: Часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. [ГОСТ ISO 9000-2011, 3.2.10]

3.3.19

 

обеспечение качества: Часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены [ГОСТ ISO 9000-2011, 3.2.11]

3.3.20

 

улучшение качества: Часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Примечание — Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость. [ГОСТ ISO 9000-2011, 3.2.12]

3.3.21

 

постоянное улучшение: Повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования. Примечание — Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита и заключения по результатам аудита, анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно ведущим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям. [ГОСТ ISO 9000-2011, 3.2.13]

3.3.21 прослеживаемость услуг: Возможность документально установить исполнителя услуг.

 

3.3.22 прослеживаемость услуг: Возможность документально установить исполнителя (поставщика) услуг.

 

3.3.23 соответствие услуг: Выполнение требования, предъявляемого к услуге.

 

3.3.24 несоответствие услуг: Невыполнение требования, предъявляемого к услуге.

 

3.3.25 предупреждающее действие (для услуг): Действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.

 

3.3.26 корректирующее действие (для услуг): Действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.

 

О системе менеджмента качества (СМК)

Что такое СМК?

Для того, чтобы функционирование организации было успешным, необходимо управлять ею системным и наглядным образом.

Управление организацией, наряду с другими аспектами менеджмента, включает в себя менеджмент качества.

СМК — это система, создаваемая в организации для формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей.. СМК, как и любая система, характеризуется своим назначением, структурой, составом элементов и связями между ними. СМК вуза — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления политики в области качества с помощью планирования, управления, обеспечения и улучшения качества.

Политика в области качества является основным документом системы. Она определяет цель построения и функционирования СМК, а также обязательства высшего руководства по достижению поставленных целей.

СМК охватывает такие сферы деятельности вуза, как педагогическая, научная, воспитательная, административная, хозяйственная. Указанные сферы взаимосвязаны между собой и в большинстве случаев пересекаются.

Функционирование СМК осуществляется за счет вовлеченности всего персонала, при этом высшее руководство (ректор университета) берет на себя полную ответственность за достижение целей в области качества.

Административное влияние на СМК базируется на управлении процессами по фактическим показателям. Его основной целью является создание условий способных обеспечить непрерывное улучшение процесса. При этом, оценка изменений качества процесса осуществляется на основе критериев.

Процесс разработки и внедрение системы менеджмента качества включает следующие этапы:

• выбора модели СМК;
• сравнения деятельности университета с требованиями выбранной модели;
• перестроения деятельности университета там, где это необходимо;
• разработки и внедрения документации СМК, подтверждающей соответствие деятельности университета требованиям модели;
• сертификации СМК, с целью повышения эффективности процессов деятельности;
• улучшения деятельности на основе непрерывного совершенствования процессов.

Решение задачи повышения качества образовательной услуги связано с необходимостью создания комплексной системы управления. Построение подобной системы с опорой только на оценку результатов любого процесса является принципиально несостоятельным.

Эффективного управления качеством можно добиться только путем управления процедурами внутри самого процесса. Применительно к университету — через управление качеством предоставляемых научно-образовательных услуг на всех этапах подготовки специалиста

Причиной всех ошибок всегда являются неправильные действия. Для того, чтобы избежать ошибок, необходимо определить правильную последовательность действий, описать (формализовать) их, разработать инструкции по выполнению и контролю правильных действий. Иными словами, управление качеством подготовки специалистов должно быть построено так, чтобы отклонения от заданных требований, по возможности, предупреждались, а не исправлялись после того, как они были обнаружены.

Этим путем можно обеспечить репутацию университета как надежного поставщика высококачественных специалистов с минимальным риском для тех предприятий, организаций и физических лиц, которые можно считать потребителями услуг.

Назначение СМК

СМК призвана обеспечить качество предоставляемых услуг и «настраивать» это качество на ожидания потребителей. При этом главная задача СМК — не контроль каждой отдельной услуги, а создание системы, которая позволит не допускать появление ошибок приводящих к плохому качеству услуг.

В результате создания необходимых условий СМК должна гарантировать соответствие выпускников университета требованиям государственных образовательных стандартов, пожеланиям и рекомендациям заинтересованных сторон. При должном функционировании СМК затраты на подготовку специалистов должны быть оптимальными.

Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

Структура СМК

СМК состоит из следующих элементов: организация; процессы; документы; ресурсы.

В соответствии с определениями ИСО, организация, это группа сотрудников и необходимых средств, с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.

Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности преобразующих «входы» в «выходы». Очень часто «входами» процесса являются «выходы» других процессов.

Важное значение для СМК имеет понятие процедуры. Процедура — это установленный способ осуществления деятельности или процесса. Процедурой можно назвать процесс (совокупность процессов). С другой стороны — это документ, описывающий правила выполнения процесса.

Документ — информация (значимые данные), размещенные на соответствующем носителе.

Ресурсы СМК — все то, что обеспечивает менеджмент качества.

Что необходимо для создания СМК организации?

• идентифицировать основные процессы деятельности;
• установить последовательность и взаимодействие процессов;
• определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности как работы, так и управления процессами;
• обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки работы и наблюдения за процессами;
• наблюдать, измерять и анализировать процессы;
• принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов;

Что такое ИСО?

В 90-х годах прошлого века мировое сообщество перешло к новому этапу развития управления качеством — планированию качества.

Основной задачей стоящей перед производителями продукции и услуг на этом этапе — полное удовлетворение потребителя.

Эта тенденция нашла свое отражение в новой версии стандартов ISO (International Organization for Standardization) семейства 9000.

ИСO — это международная организация по стандартизации, являющаяся всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ИСO).

Цель ИСO — развитие принципов стандартизации и проектирования на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в различных областях и видах деятельности.

Разрабатываемые ИСO стандарты объединяются в семейства. ISO 9000 — серия стандартов ISO, которые применяются при создании и совершенствовании систем менеджмента качества организаций и предприятий.

• ИСO ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования».
• ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
• ISO 9004. Cодержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
• ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».

Российские версии стандартов:

ГОСТ ISO 9000-2011 — аналог ISO 9000:2005 (подготовлен открытым акционерным обществом «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации» (ОАО «ВНИИС») на основе применения ГОСТ Р ИСО 9001-2008)
ГОСТ ISO 9001-2011 — аналог ISO 9001:2008 (подготовлен открытым акционерным обществом «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации» (ОАО «ВНИИС») на основе применения ГОСТ Р ИСО 9001-2008).

Одним из наиболее важных моментов данных стандартов является их универсальность, использование их предприятиями различных форм собственности. Все они содержат нормы и требования, которым должна соответствовать система менеджмента качества, независимо от того будет она сертифицирована или нет. Именно для этих целей используются Международные стандарты ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004. ГОСТ Р ИСО 19011-2012 используется в качестве регулирующего вопросы организации и проведения аудитов.

ГЛАВА 8: ПРОДУКЦИЯ/УСЛУГИ И КАЧЕСТВО

ПРОДУКЦИЯ/УСЛУГИ И КАЧЕСТВО

P2, S3, T1

 

Введение

  соответствовать ожиданиям клиентов или превосходить их в результате удовлетворенности клиентов. Качество — это ожидаемых продуктов/услуг, которые реализуются. Перед покупатель совершает покупку (обменяет деньги на товар/услугу) он или она производит мысленный расчет: стоимость продукта/услуги (как я понимаю и ожидаю), равная деньгам, которые Я собираюсь обменять?

 

Продукция/услуги, которые производятся и изготовлены по спецификациям, которые соответствуют цене (деньги взамен покупателем) товара/услуги является оперативным или производственный взгляд на качество. Здесь, клиент получает ценность, которую он или она ожидает, поскольку операции встроенные стандарты качества в продукт. Операционный взгляд на качество общий взгляд на понятие качества.

 

Однако, Качество – это функция того, как покупатель рассматривает продукт/услугу, которую он или она получает. Взгляд клиента всегда сравнивает то, что он ожидает, с тем, что он на самом деле получают независимо от того, как операции воспринимают качество. Как клиенты оправдывают свои ожидания?

 

Маркетинг, особенно продажи, большое влияние на то, как потребитель воспринимает качество. Как упоминалось ранее, удовлетворенность клиентов основана на получении фактический продукт / услуга, как ожидалось. Когда отделы маркетинга и продаж с энтузиазмом обещают продукт/услугу что производство или операции (в случае гостиничных услуг) не могут доставить, то ожидания не оправдываются, клиент недоволен, и качество (в глазах клиентов) не реализовано.

 

Качество не является абсолютным, чтобы определяться операциями или производством. Переменные, которые влияют на качество: (a) клиентов ожидания (получены от маркетинга и продаж, а также из уст в уста и предыдущий опыт), (b) фактически полученный продукт/услуга (как услуга выполненные оперативными работниками и фактически полученные материальные ценности (холодная еда для пример). Следующие модели объясняют эти основные понятия.

 

Обсуждение

 

 

Что такое Качество?

 

Есть две перспективы и линзы, через которые можно увидеть качество: Осязаемое Ориентация на продукт и Ориентация на оказание нематериальных услуг . Оба необходимы, однако последний является наиболее важным поскольку большинство материальных продуктов гостеприимства становятся

Материальный продукт Ориентация. Здесь основное внимание уделяется самому продукту, но еще с двух точек зрения (Kotler, Bowen, and Makens, 1996):

 

1. Товар/услуга Функции. Товар/услуга рассматривается как набор характеристик, повысить удовлетворенность клиентов. Хотя это может или не может быть ориентировано на клиента (в зависимости от того, действительно ли клиент спросил, какие улучшения продукта он хочет), на самом деле добавление дополнительных функций в надежде, что они создадут удовлетворение — это подход. Такой подход увеличивает стоимость продукта. Обоснование этих дополнительных функций должно оплачиваться за счет дополнительных расходов клиента или получения организацией окупаемость за счет повышения лояльности клиентов.

 

Имидж компании, молва и маркетинг/продажи (продвижение и уровень цен) формируют ожидания клиентов. Гость отеля, проживающий в отеле Ritz и оплачивающий 300 долларов за ночь будут иметь совсем другие ожидания, чем у гостя отеля Мотель 6 платит 45 долларов за ночь. Таким образом, и гость в Мотеле 6, и гость в Ритце могут закончить после того, как их Оставайтесь, что они получили качественные номера. Почему и Motel 6, и Ritz могут предоставить качественная комната? Потому что комната в Ritz и Motel 6 не сравниваются друг с другом. В каждом случае клиенты ожидания оправдались благодаря комнате, полученной по цене (которая является одной из переменных это сигнализирует об ожиданиях), что они заплатили.

 

Характеристики продукта Качество относится к ожидания клиентов.

 

2. Свобода от Недостатков. В приведенном выше примере комнаты в обоих Ритц и мотель 6 должны быть чистыми, а кровати заправляться ежедневно. ПРИМЕЧАНИЕ: Есть ли уровень цен, ниже которого даже эти недостатки являются приемлемыми, например, дешевый и ветхий мотель?

 

 

Серьезно, продукты должны работа. Базовый уровне, они должны работать так, как предполагается, или клиент определит что качество неадекватное.

 

Нематериальная услуга Ориентация доставки. Здесь основное внимание уделяется процессу предоставления услуги. Это предполагает два основных компоненты: (а) техническое качество как средство предоставления услуг и (б) Функциональное качество как предоставление услуг.

 

1. Технический Качественный. Сюда входят системы и инфраструктура, разработанные и создан для организации доставки услуги. Например: компьютеризированные системы, технические решения для машин и секрет производства.

 

2. Функциональный Качество . Клиент гостеприимства проходит через множество взаимодействий с сотрудниками в создании и предоставлении опыта гостеприимства. Успешная встреча – это результат всех функциональных областей отель синхронизируется и фокусируется на создании прекрасной симфонии. Технические качество должно быть на месте, чтобы облегчить такую ​​координацию и позволить сотрудникам работать вместе. Функциональное качество включает работника: отношения, поведение, сервисное мышление, внешний вид, доступность внутренние отношения и контакты с клиентами.

 

Качественные модели

 

Модели помогают нам понять сложность качество обслуживания . Во-первых, мы обсудим раннее Базовая модель: Воспринимаемая услуга Модель качества разработана Кристиан Гронроос в 1982 году. Во-вторых, мы обсудим эволюционную форму модели Gronroos, Модель Gap Analysis , разработанную В. А. Зейтхамл, А. Парасураман и Л. Л. Берри в 1988 году. Эта последняя модель, в настоящее время упакованная как SERVQUAL Модель, широко используется в индустрии гостеприимства, чтобы понять и улучшить качество служба гостеприимства.

 

Модель воспринимаемого качества услуги (Рисунок 1)

В 1982 году Кристиан Гронроос из Шведская школа экономики, Хельсинки, Финляндия, представила модель воспринимаемого качества услуг (см. Фигура 1). По словам Гронрооса, исследования качества обслуживания и последующая модель разработка с самого начала была основана на том, что клиенты воспринимают как качественный. Другими словами, обслуживание качество является продуктом маркетинговой концепции; ориентируйтесь на клиента. Важно то, что воспринимается как качество клиента, а не то, что считают дизайнеры или операторы хорошее или плохое качество.

 

Теории покупательского поведения клиентов оказали сильное влияние на многие модели качества обслуживания. Представление о том, что восприятие покупателя после покупки является Функция его или ее предпокупочных ожиданий является основой подтверждение/опровержение концепции качества обслуживания. Концепция подтверждения/неподтверждения основополагающая концепция Gronroos 1982, Модель воспринимаемого качества услуг и известный (1988) Gap Analysis и модели SERVQUAL В. А. Цейтхамла, А. Парасурамана и Л. Л. Берри. (Гронроос, 1991).

 

Согласно воспринимаемой услуге Модель качества (рис. 1), качество услуги в восприятии клиента, является результатом сравнения ожиданий клиента и его реального жизненного опыта. Если испытанное качество превышает ожидаемое качество, общее воспринимаемое качество является положительным. Если ожидания не оправдываются производительностью или реальный опыт, воспринимаемое качество низкое. Есть несколько клиенты программы стажировки: студенты, поставщики стажировок и спонсирующие организации, например. Финал успех зависит от первоначальных ожиданий по сравнению с фактической производительностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1

Воспринимаемая услуга Модель качества

Источник: Gronroos, C. (1991). Качество приходит на службу, в Справочник по качеству обслуживания.

 

 

 

 

Пятизонная модель качества обслуживания (рис. 2)

 

Другая широко используемая модель Качество обслуживания известно как модель пяти пробелов (Котлер, Боуэн и Макенс). 1996, стр. 357 — 361). Зная, что клиенты ожидают, что это первый и, возможно, самый важный шаг в доставке качество обслуживания. Таким образом, маркетинг/ организация должна знать, чего ожидают клиенты, чтобы иметь возможность предоставлять услуги которые клиенты воспринимают как отличные. Это расширение концепции маркетинга и консультационных продаж. подход, который: (а) во-первых, учится путем тщательного опроса (читай обширного исследование рынка), что нужно и чего хочет клиент (проблема клиента, которая они хотят, чтобы их решили) и (б) во-вторых, предоставление преимуществ продукта/услуги. что решит проблему (удовлетворит потребности/хотения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0002 Рисунок 2

 

Модель анализа недостатков качества обслуживания Дж. (1996). Маркетинг гостиничного бизнеса и Туризм. Верхнее седло Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall, p. 358.

 

Зазор 1: Ожидания потребителей в сравнении с мнением руководства

 

Часто менеджеры гостиничного бизнеса не понимают, чего ожидают клиенты от предлагаемого продукт/услуга. И это включает в себя понимание того, какие функции (продукта) необходимы для оказания качественных услуг. Пробел 1 возникает, когда происходит нарушение понимания. Например, менеджер может разработать систему, гарантирующую, что все гости не будут ждать. более 15 минут, чтобы зарегистрироваться. Если гость отеля расстраивается после 10-минутного ожидания, значит существует пробел 1.

 

Часто, гостиничные фирмы первоначально опрашивают клиентов, чтобы понять их ожидания. Однако со временем эти ожидания клиентов меняются (изменения происходят постоянно). Если продукт/услуга не приспосабливаются к этим изменениям, разрыв 1 расширяется.

 

Продолжается исследования необходимы, чтобы быть в курсе меняющихся клиентов ожидания. Формальное исследование плюс неформальное исследование (менеджеры ходят и разговаривают с гостями отеля, например) является одним из источников информации. Торговый персонал, особенно для сложного группового бизнеса, является жизненно важным источник изменения ожиданий клиентов.

 

Зазор 2: Восприятие руководства в сравнении со спецификациями качества обслуживания

 

Когда менеджеры гостиничного бизнеса знают чего ожидают клиенты, НО не могут или не хотят разрабатывать продукты/услуги и системы для их предоставления, тогда возникает Gap 2 . Несколько причин для пробела 2:

 

1. Неадекватно приверженность качеству обслуживания,

2. Отсутствие восприятие возможности удовлетворения ожиданий клиентов

3. Неадекватная задача стандартизация (в рамках организации гостеприимства)

4. Отсутствие постановка целей руководством и неспособность заручиться поддержкой сотрудников.

 

Индустрию гостеприимства обвиняют в том, что она ориентирована на краткосрочную перспективу. Краткосрочная прибыль и нежелание инвестировать в человеческих ресурсах и технологических инструментах и ​​​​оборудовании почти всегда вызывает проблемы с качеством обслуживания.

 

Зазор 3. Спецификации качества обслуживания в сравнении с обслуживанием Доставка

 

Когда менеджеры гостиничного бизнеса знают , чего ожидают клиенты, И разработали продукты/услуги, системы и спецификации для ее доставки, НО сотрудники не могут или не хотят для оказания услуги, затем Gap 3 имеет место. Несколько причин для пробела 3:

 

1. Сотрудники не обеспечены инструментами и условиями труда для выполнения работы.

2. Сотрудники неправильно отобраны, обучены и мотивированы.

3. Сотрудники не должным образом руководят менеджерами (Действительно ли менеджеры являются лидерами?)

Пробел 4: Предоставление услуг и внешние коммуникации

 

Когда управление гостиничным бизнесом (представленное руководителями по маркетингу и продажам) обещает больше во внешних коммуникациях, чем он может предоставить (операции), тогда Gap 4 происходит. Внешний коммуникации включают, но не ограничиваются рекламой, связями с общественностью, ценовые сообщения и личные продажи.

 

Гостиничный бизнес маркетологи должны убедиться, что операций могут обеспечить то, что маркетинг (внешние коммуникации) обещания. Генеральные менеджеры должны полностью понимать процесс маркетинга/продаж как таковой. также операционные процессы. Почему? Поскольку очевидно, что две области должны слаженно работать вместе, чтобы оправдать ожидания клиентов.

 

Зазор 5. Ожидаемая услуга и предполагаемая услуга

 

Зазор 5 резина встречает дорогу. Размер Гэп 5 зависит от всех остальных гэпов.

 

1. Ожидается Служба это то, что клиент ожидает получить от организации гостеприимства.

 

2. Воспринимаемая услуга это то, что клиент считает или воспринимает, что он или она фактически получил от организация гостеприимства (после опыта обслуживания).

 

3. Пробел 5 – разница между вышеперечисленным. Покупатель удовлетворение и качество зависят от того, будет ли этот разрыв сокращен или устранено. Гостиничный менеджмент это ответственность за управление отсутствием или наличием этого разрыва.

 

 

Обзор моделей.

 

Две вышеуказанные качественные модели значительно влияют на сферу услуг. Эти модели предлагают менеджерам способы мышления о том, как они управляют качеством обслуживания. Вместо неэффективного повязки увещеваний сотрудникам улыбаться, у менеджеров есть такие модели для руководства реальными структурными изменениями, которые, если они будут реализованы, будут одновременно действенный и действенный.

 

Преимущества качества обслуживания

 

Индустрия гостеприимства имеет репутацию ориентированной на краткосрочную перспективу. Часто в этой быстро развивающейся отрасли происходит большое количество пожаротушения. Когда возникают проблемы, кажется, что они полностью окружают гостеприимство менеджер, выживание является ключевым. Таким образом, просто Обработка проблемы и переход к следующей — это образец деятельности. Долгосрочное планирование и серьезные размышления кажутся часто упускать из виду.

 

Древний мудрость постоянно напоминает человеку, что если вы не знаете, где вы идете, любая дорога приведет вас туда (сказал Чеширский Кот Алисе в Через Зазеркалье Льюиса Кэрролла написано в 1800-х годах). То же самое можно сказать об эффективном планировании и реализация предусмотрительным руководством гостеприимства. Индустрия гостеприимства предлагает продукты и услуги, которые часто мне нравятся и похожи на недифференцированные товары, такие как соль или бензин. Любой может потратить деньги, чтобы построить красивый отель, но не все могут обеспечить превосходное качество обслуживания. И, оправдывая ожидания клиентов, как мы видели выше, переводится в качество обслуживания.

 

Те организации гостеприимства, которые обеспечивают качество обслуживания, избегают коммодитизация индустрии гостеприимства: они выгодно отличаются от своих конкурентов. Эта дифференциация приводит к конкурентному преимуществу, а также другие преимущества. Некоторые основные преимущества предоставления качественных услуг:

 

 

1. Удержание Клиенты Это означает повторный заказ.

 

2. Рефералов Довольных клиентов счастливы генерировать позитивную молву.

 

3. Предотвращение Ценовая конкуренция Если вашу организацию видят клиенты такой же, как и другие, то ваш продукт/услуга по существу недифференцированы или как товар. Как упоминалось выше, Дифференциация — это стратегия на которых можно эффективно конкурировать. Цена стратегия — это еще один способ конкурировать, однако это не всегда возможно или желательно. Достижение качества обслуживания позволяет конкурировать на основе дифференциации стратегия.

 

4. Удержание Хорошие сотрудники Сотрудники любят работать в качественной организации.

 

5. Уменьшение Затраты Когда качество достигнуто, затраты на исправление проблем (после того, как они произошли) уменьшается. С акцент на качество подчеркивает профилактическое обслуживание, то эти затраты уменьшенный. Конечно, многие другие расходы сокращаются таким образом. как снижение текучести кадров и затраты на мотивацию невдохновленных сотрудников (Котлер, Боуэн и Макенс, 19 лет)96, стр. 362 — 364).

 

Резюме

 

Услуги уникальны с тех пор что они нематериальны и, таким образом, клиенты должны иметь доверие до они покупают. В основном продают услуги , как и в индустрии гостеприимства, качество и восприятие качество имеет важное значение. Качество обслуживания имеет много преимуществ, включая возможность для организации, чтобы конкурировать со стратегией дифференциации в мире похожие продукты/услуги гостеприимства.

 

Хорошая новость заключается в том, что мышление у менеджеров гостиничного бизнеса есть модели качества обслуживания, которые могут помочь им в планирование и внедрение систем качества обслуживания. И эти системы почти гарантированно обеспечат конкурентоспособность преимущество.

Ссылки

Берри, Л.Л. и Парасураман, А. (1991). Маркетинговые услуги: конкуренция через Качество . Нью-Йорк: Свободная пресса.

 

Годфри, А.Б. и Каммерер, Э.Г. (1991). Качество обслуживания против качества производства: пять развеянных мифов, в The Service Quality Handbook, Шойинг, Э.Э. и Кристофер, В.Ф. (Ред.). Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.

Гронроос, К. (1990). Служба Менеджмент и маркетинг: управление моментами истины в служении Конкуренция. Лексингтон, Массачусетс: Free Press.

 

Гронроос, К. (1991). Качество приходит к обслуживанию, в The Service Quality Handbook, Scheuing, EE и Кристофер, В.Ф. (Ред.). Нью-Йорк: американский Ассоциация менеджеров.

 

Котлер П., Боуэн Дж. и Макенс Дж. (1996). Маркетинг гостиничного бизнеса и Туризм. Верхнее седло Ривер, Нью-Джерси: Прентис Холл.

 

 

Copyright 2000 Ричард Г. Макнил ВСЕ ПРАВА ЗАЩИЩЕНЫ

 

Как измерить качество обслуживания

Крайне важно, чтобы вы предоставляли превосходное обслуживание своим клиентам. В условиях высокой конкуренции компании, которые не конкурируют за качество обслуживания клиентов, потеряют клиентов в пользу тех, кто постоянно радует и обеспечивает высокое качество обслуживания.

Однако даже компании, которые понимают необходимость предоставления образцового опыта, с трудом оценивают качество своих услуг. Поскольку это качественное измерение, а не количественное, его может быть сложно оценить. Даже некоторые исследователи задались вопросом, как измерить качество обслуживания и понять, как вы влияете на своих клиентов.

В этой статье мы перечислим способы оценки качества обслуживания и предоставим полезную информацию о том, как улучшить ваши выводы.

Начните измерять качество обслуживания сегодня с помощью нашего бесплатного шаблона вопроса для опроса об удовлетворенности клиентов

Как измерить качество обслуживания

В общем смысле измерение качества обслуживания полностью зависит от контекста и обещаний бренда, а параметры качества обслуживания различаются в зависимости от отрасли. . Однако отраслевым стандартом и наиболее широко используемой метрикой является SERVQUAL.

SERVQUAL

SERVQUAL основан на наборе пяти параметров, которые клиенты постоянно оценивают как наиболее важные для качества обслуживания, независимо от сферы услуг. Эти размеры, определяемые измерительным прибором SERVQUAL, следующие:

• Материальные ценности : внешний вид физических объектов, оборудования, персонала и коммуникационных материалов.
• Надежность : способность выполнять обещанные услуги надежно и точно.
• Оперативность : готовность помочь клиентам и обеспечить быстрое обслуживание.
• Гарантия : знания и вежливость сотрудников и их способность вызывать доверие и уверенность.
• Эмпатия : заботливое, индивидуальное внимание, которое фирма оказывает своим клиентам.

Эти пять параметров SERVQUAL используются для измерения разрыва между ожиданиями клиентов в отношении совершенства и их восприятием фактической предоставляемой услуги. Инструмент SERVQUAL, применяемый с течением времени, может помочь вам понять как ожидания клиентов, восприятие конкретных услуг, так и области, требующие улучшения качества.

SERVQUAL используется по-разному, например, для определения конкретных элементов обслуживания, которые нуждаются в улучшении, и определения возможностей обучения обслуживающего персонала.

Надлежащая разработка элементов, используемых в приборе SERVQUAL, предоставляет обширную информацию на уровне элементов, которая имеет практическое значение для сервис-менеджера.

Показатели качества обслуживания, оцениваемые SERVQUAL, должны быть скорректированы для достижения оптимальной производительности в различных отраслях, включая приложения в государственном и частном секторах.

Показатели SERVQUAL очень надежны, но при использовании в различных отраслях промышленности могут не дать четкого определения пяти основных параметров. Другие меры, такие как модель «Шесть сигм», следует рассматривать на предмет применимости для количественной оценки разрыва между ожиданиями в отношении услуг и их восприятием.

Анкеты по качеству обслуживания

Чтобы улучшить обслуживание, вы должны понимать степень удовлетворенности клиентов и их ожидания. Это можно сделать, запросив обратную связь от ваших клиентов, используя анкеты качества обслуживания. Обычно они завершаются после оказания услуги с последующим электронным или бумажным опросом. Немедленное продолжение — лучший способ исправить любые ошибки или прояснить недоразумения, прежде чем ваши клиенты станут недоброжелателями.

Вопросы о качестве обслуживания

Существует множество типов вопросов, которые можно задать в Анкете качества обслуживания. Они должны сосредоточиться на взаимодействии клиента с представителем службы поддержки клиентов (положительном и отрицательном), обслуживании и опыте в целом, а также на том, воспользуется ли клиент вашим сервисом снова. Также хорошо иметь пару открытых текстовых вопросов, чтобы ваши клиенты могли написать свой отзыв.

Примеры вопросов включают:

• • Представитель службы поддержки был полезен (полностью согласен или категорически не согласен)
  • Какие качества услуги вам понравились (включите список терпеливый, дружелюбный, внимательный, готовый помочь, чуткий и т. д.)
  • Что вам особенно понравилось в нашем сервисе? (открытый текст ответа)
  • Насколько вероятно, что вы снова воспользуетесь нашим продуктом или услугой в течение следующих 12 месяцев (полностью согласен или категорически не согласен)

Получите наш бесплатный шаблон вопроса для опроса об удовлетворенности клиентов

Отраслевые примеры

Как упоминалось ранее, измерение качества обслуживания полностью зависит от контекста и обещаний бренда, и это зависит от отрасли. Чтобы понять, предоставляете ли вы хороший сервис, вы должны точно знать, что ваши клиенты ищут с точки зрения качества обслуживания.

Ниже приведены примеры измерения качества обслуживания в различных отраслях.

Рестораны

В ресторанах качество обслуживания, как правило, сосредоточено на своевременном обслуживании (не слишком спешащем и не слишком медленном), внимательности официанта и дружелюбии.

В ресторанах изысканной кухни с довольно привлекательным обслуживанием ожидаемой частью качества обслуживания является способность давать соответствующие рекомендации. Это легко измерить, если менеджер задаст клиенту вопросы в конце обеда, например: «Насколько вы удовлетворены рекомендациями официанта?» Менеджер также может спросить, повлияла ли рекомендация(и) на размещенный заказ.

Однако это явно не та мера, которая была бы актуальна в ресторане быстрого обслуживания, демонстрирующая важность контекста. В ресторанах быстрого обслуживания такие вещи, как точность заказа и скорость доставки, являются более точными измерениями. Чтобы собрать эти данные, вы можете поместить ссылку на опрос в квитанцию ​​и раздать бесплатный пункт меню после его завершения.

Исследование CX: узнайте, как повысить окупаемость вашего обслуживания клиентов

Автомобилестроение

Качество обслуживания особенно важно в автомобилестроении, поскольку автомобиль клиента должен быть отремонтирован и завершен вовремя. Это в основном сосредоточено на самой услуге и меньше на взаимодействии с техническим специалистом или дежурным на стойке регистрации, за исключением случаев, когда речь идет о доверии (потому что они должны доверять рекомендациям профессионалов).

Вы можете задавать такие вопросы, как «как бы вы оценили качество оказанной вам услуги» или «работает ли ваша машина так, как вы ожидали после ее обслуживания?» Вы также можете задать вопрос NPS, например: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш сервис другу или коллеге?»

Розничная торговля

В розничной торговле вы обычно спрашиваете сотрудников о знании продуктов (например, об Adidas и о том, какой тип кроссовок лучше всего подходит для вас) и о рекомендациях. Вы также можете оценить знание товаров (что с чем сочетается), дружелюбие и доступность (были ли члены команды в цеху легко вовлечены в процесс).

Хотя есть все очень простые вопросы, которые можно задать, они могут быть условными на основе текстовых комментариев или баллов, предоставленных для этого элемента.

Эти вопросы помогают определить как частоту, с которой это происходит, так и степень удовлетворенности клиента опытом.

Затем вы можете регрессировать это по показателю результата и посмотреть, насколько сильно это влияет на общий опыт. Это указывает на то, на чем следует сосредоточиться в вашем магазине (или ресторане) и какие действия вы должны предпринять. Например, если рекомендации по выбору обуви составляют значительную часть опыта, а гости не удовлетворены, вы можете провести более качественное обучение по товарам, а если они хорошо осведомлены, но не делают релевантных предложений, переобучите их, чтобы лучше понимать интересы гостей.

Как действовать в соответствии с вашими выводами

После того, как вы определили и измерили качество обслуживания, пришло время принять меры и повысить качество обслуживания. Это можно сделать на индивидуальном или командном уровне.

Узнайте, как собирать информацию о клиентах и ​​извлекать из нее выгоду, с помощью нашей электронной книги: Загрузить сейчас

Анализ данных всей команды

Анализируя данные всей команды, вы получите общую картину пробелов в знаниях. Например, возможно, команде не хватает знаний о продукте или клиенты не находят их дружелюбными и полезными. Как только вы поймете коллективную обратную связь, вы сможете реализовать программы обучения в этих конкретных областях. Это также гарантирует, что новые сотрудники не совершат тех же ошибок.

Анализ индивидуальных данных

У каждого сервисного представителя есть свои слабости, и разработка индивидуального плана улучшения обслуживания может помочь усилить каждого сервисного представителя. Важно рассматривать обратную связь в положительном ключе и подчеркивать положительные качества, но вы также можете выделить области, требующие улучшения. Отдельные сервисные представители могут быть на одно качество ниже исключительного, и цель менеджера — довести их до этого уровня.

Создание отличного обслуживания клиентов требует времени и усилий. Вы должны целенаправленно собирать отзывы, претворять их в жизнь и создавать исключительные впечатления для своих клиентов.

Хотите узнать больше о том, как создать лучший клиентский опыт?

Компания Qualtrics составила список для чтения на основе рекомендаций руководителей CX. Его можно скачать здесь.

Что такое комплексное управление качеством?

Что такое всеобщее управление качеством (TQM)?

Всеобщее управление качеством (TQM) — это непрерывный процесс обнаружения и сокращения или устранения ошибок в производстве, оптимизации управления цепочками поставок, улучшения качества обслуживания клиентов и обеспечения того, чтобы сотрудники проходили обучение в соответствии с темпами. Тотальное управление качеством направлено на то, чтобы все стороны, участвующие в производственном процессе, несли ответственность за общее качество конечного продукта или услуги.

Ключевые выводы

• Всеобщее управление качеством (TQM) — это непрерывный процесс обнаружения и уменьшения или устранения ошибок.
• Он используется для оптимизации управления цепочками поставок, улучшения обслуживания клиентов и обеспечения обучения сотрудников.
• Основное внимание уделяется повышению качества продукции организации, в том числе товаров и услуг, путем постоянного совершенствования внутренней практики.
• Тотальное управление качеством направлено на то, чтобы все стороны, участвующие в производственном процессе, несли ответственность за общее качество конечного продукта или услуги.
• Часто TQM руководствуется восемью руководящими принципами, которые варьируются от сосредоточения внимания на клиентах, постоянного улучшения и соблюдения процессов.

Что такое всеобщее управление качеством?

Понимание общего управления качеством (TQM)

Тотальное управление качеством представляет собой структурированный подход к общему организационному управлению. Основное внимание в этом процессе уделяется повышению качества продукции организации, включая товары и услуги, за счет постоянного совершенствования внутренней практики. Стандарты, установленные как часть подхода TQM, могут отражать как внутренние приоритеты, так и любые действующие отраслевые стандарты.

Отраслевые стандарты могут быть определены на нескольких уровнях и могут включать в себя соблюдение различных законов и правил, регулирующих деятельность конкретного бизнеса. Отраслевые стандарты также могут включать производство изделий в соответствии с общепринятой нормой, даже если эта норма не поддерживается официальными правилами.

История всеобщего управления качеством

История TQM часто восходит к началу 1900-х годов, когда Уолтер А. Шухарт ввел современный контроль качества. Шухарт представил знаменательную промышленную работу под названием Экономический контроль качества выпускаемой продукции 1931 г. Это изложение считается одним из основополагающих и основных принципов производственного контроля качества.

Спустя десятилетия дальнейшее развитие работы Шухарта привело к появлению новых стандартов в управлении качеством. Джозеф М. Джуран опубликовал в 1954 году книгу под названием «. Что такое полный контроль качества?». Японский путь . Работа была основана на опыте Юрана, который был приглашен в Японию японскими учеными и инженерами. Позже Джуран стал соавтором Планирование и анализ качества , еще один бестселлер TQM.

Другой выдающейся фигурой в истории TQM является У. Эдвардс Деминг. Также после Второй мировой войны Деминг работал в Японии и стал членом Союза японских ученых и инженеров (JUSE). Его карьера включала в себя несколько структур TQM («14 пунктов» Деминга, «Семь смертельных болезней управления» Деминга и «Колесо Деминга»).

Точное происхождение фразы «всеобщее управление качеством» неизвестно, хотя некоторым сторонам (упомянутым выше) приписывают помощь в разработке общей концепции.

Основные принципы всеобщего управления качеством

TQM считается ориентированным на клиента процессом, направленным на постоянное улучшение управления бизнес-операциями. Он стремится обеспечить, чтобы все связанные с ним сотрудники работали над достижением общих целей по улучшению качества продукции или услуг, а также по совершенствованию существующих процедур производства. Существует ряд руководящих принципов, определяющих TQM.

Внимание к клиентам

В соответствии с TQM клиенты определяют, является ли ваша продукция высокого качества. Вклад клиентов высоко ценится, поскольку он позволяет компании лучше понять потребности и требования в производственном процессе. Например, опросы покупателей могут выявить недостаточную долговечность товаров. Затем эти данные возвращаются в системы TQM для улучшения источников сырья, производственных процессов и процедур контроля качества.

Обязательства сотрудников

Чтобы TQM был успешным, сотрудники должны быть вовлечены в процессы и систему. Это включает в себя четкое информирование отделов и руководителей о существующих целях, ожиданиях, потребностях и ограничениях. Компания, принимающая принципы TQM, должна быть готова обучать сотрудников и предоставлять им достаточные ресурсы для успешного и своевременного выполнения задач. TQM также стремится уменьшить текучесть кадров и сохранить квалифицированных работников.

Непрерывное улучшение

По мере того, как компания узнает больше о своих клиентах, процессах и конкурентах, она должна постепенно развиваться и стремиться к постепенным, небольшим улучшениям. Эта концепция постоянного совершенствования помогает компании адаптироваться к изменяющимся ожиданиям рынка и обеспечивает большую адаптируемость к различным продуктам, рынкам, клиентам или регионам. Непрерывное совершенствование также стимулирует и расширяет конкурентное преимущество компании над родственными компаниями.

Соблюдение процессов

Систематический подход TQM в значительной степени опирается на блок-схемы процессов, диаграммы TQM, визуальные планы действий и документированные рабочие процессы. Каждый участник процесса должен быть осведомлен и обучен своей части процесса, чтобы гарантировать, что надлежащие шаги будут предприняты в нужное время производства. Эти процессы затем постоянно анализируются, чтобы лучше понять недостатки в процессе.

Стратегический и системный подход

Процессы и процедуры компании должны быть прямым отражением видения, миссии и долгосрочного плана организации. TQM призывает к системному подходу к принятию решений, который требует, чтобы компания посвятила себя интеграции качества в качестве своего основного компонента и сделала соответствующие финансовые вложения для достижения этого.

Использование данных

Системный подход TQM работает только в том случае, если предоставляется обратная связь и информация для оценки того, как движется поток процесса. Менеджмент должен постоянно полагаться на показатели производства, товарооборота, эффективности и сотрудников, чтобы соотносить ожидаемые результаты с фактическими результатами. TQM в значительной степени зависит от документации и планирования, и только используя и анализируя данные, руководство может понять, выполняются ли эти планы.

Интеграция систем

Одним из способов использования данных является интеграция систем. Стратегии TQM предполагают, что системы должны общаться друг с другом, передавать полезную информацию между отделами и принимать разумные решения. Когда товары или запасы используются в одной области, другой отдел должен иметь немедленный доступ к этой информации ERP. Связывая источники данных и обмениваясь информацией между системами, TQM стремится позволить всем одновременно находиться на одной странице.

Связь

Хотя данные могут свободно передаваться между отделами, в координации процессов и обеспечении эффективной работы всей производственной линии присутствует человеческий фактор. Будь то обычные повседневные операции или крупные организационные изменения, эффективная коммуникация играет большую роль в TQM, чтобы мотивировать сотрудников, обучать участников процесса и избегать ошибок процесса.

Успешный TQM требует участия всей компании во всех принципах, упомянутых выше. Если компания не получает полной поддержки, преимущества TQM быстро уменьшаются.

Преимущества и недостатки TQM

При правильном применении TQM приводит к тому, что компания производит продукт с меньшими затратами. Подчеркивая качество и сводя к минимуму потери, компании, использующие TQM, производят более стабильные продукты, которые повышают лояльность клиентов.

Поскольку TQM затрагивает каждый отдел организации, компания может получить существенную экономию от поиска материалов, производства, распределения или бэк-офиса. Компании, которые успешно внедряют TQM, обычно могут быстрее реагировать на изменения и заранее планировать, чтобы избежать устаревания.

Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами TQM, компания должна полностью следовать принципам TQM. Это требует существенной поддержки со стороны каждого отдела организации. Такого уровня приверженности очень трудно достичь, он требует значительных финансовых вложений и требует, чтобы все уровни управления участвовали в TQM.

Переход на TQM может быть длительным, и работники могут сопротивляться изменениям. От компании может потребоваться заменить процессы, сотрудников, оборудование или материалы на непроверенный, частично разработанный план TQM. Кроме того, более квалифицированные работники могут принять решение покинуть компанию, если они считают, что процессы TQM не используют их набор навыков должным образом.

Общее управление качеством

Плюсы

• Поставляет клиентам более прочную и качественную продукцию

• Снижение затрат в масштабах всей компании

• Минимизирует отходы на протяжении всего процесса производства и продажи

• Позволяет компании стать более адаптируемой
  

Минусы

• Могут потребоваться значительные финансовые вложения для перехода на методы TQM

• Часто требуется переход на практику TQM в течение длительного периода времени

• Может столкнуться с сопротивлением изменениям

• Для успеха требуется участие всей компании

Отрасли, использующие комплексное управление качеством

Хотя TQM зародился в производственном секторе, его принципы могут быть применены к различным отраслям. Сосредоточив внимание на долгосрочных изменениях, а не на краткосрочных целях, он обеспечивает целостное видение системных изменений. Имея это в виду, TQM используется во многих отраслях, включая, помимо прочего, производство, банковское дело и финансы, а также медицину.

Эти методы могут быть применены ко всем отделам внутри отдельной организации. Это помогает гарантировать, что все сотрудники работают над достижением целей, поставленных перед компанией, улучшая работу в каждой области. Задействованные отделы могут включать администрацию, маркетинг, производство и обучение сотрудников.

Что делает комплексное управление качеством?

TQM наблюдает за всеми действиями и задачами, необходимыми для поддержания желаемого уровня совершенства в бизнесе и его операциях. Это включает в себя определение политики в области качества, создание и внедрение планирования и обеспечения качества, а также меры контроля и улучшения качества.

Что является примером TQM на практике?

Возможно, самым известным примером TQM является внедрение компанией Toyota системы Канбан . Канбан — это физический сигнал, который создает цепную реакцию, приводящую к определенному действию. Toyota использовала эту идею для реализации процесса инвентаризации точно в срок (JIT).

Чтобы сделать свою сборочную линию более эффективной, компания решила держать в наличии запасы, достаточные для выполнения заказов клиентов по мере их поступления. Таким образом, всем деталям сборочной линии Toyota присваивается физическая карта с соответствующим инвентарным номером.

Непосредственно перед установкой детали в автомобиль карта удаляется и перемещается вверх по цепочке поставок, фактически запрашивая другую такую ​​же деталь. Это позволяет компании сохранять свои запасы в скудном состоянии и не затоваривать ненужные активы. Результатом эффективного управления качеством стали более качественные автомобили, которые можно было производить по доступной цене.

Каковы принципы TQM?

Были разработаны различные версии TQM, каждая со своим набором принципов. Тем не менее, некоторые основные элементы сохраняются. К ним относятся хорошее руководство, акцент на качество, приоритет клиента, исправление ошибок и улучшение как непрерывный процесс, а также профессиональное обучение.

Что такое диаграмма TQM?

Диаграмма TQM — это визуальное изображение структуры бизнеса и процессов. На диаграмме обычно показаны различные процессы или этапы, что позволяет руководству увидеть процесс, проанализировать слабые места или риски в потоке и стратегически скорректировать то, как все делается.

Практический результат

Тотальное управление качеством — это стратегическая основа, которая побуждает всех в организации сосредоточиться на улучшении качества. Теория утверждает, что, будучи отличной в эксплуатации, удовлетворенность клиентов будет расти. Существует множество принципов, лежащих в основе TQM, но общая цель состоит в устранении ошибок, оптимизации процессов и повышении эффективности.

Как измерить 5 аспектов качества обслуживания

Предоставление высококачественных услуг вашим клиентам необходимо в условиях современной конкурентной среды бизнеса. Ваши клиенты будут возвращаться к вам снова и снова, если ваш бизнес сможет сделать это хорошо.

Конечно, вы всегда стремитесь предоставлять превосходные услуги. Но как вы можете определить, соответствуете ли вы стандартам вашего клиента? Поскольку качество обслуживания является качественным, а не количественным показателем, может быть сложно определить, где вы на самом деле находитесь.

Узнайте, как качество обслуживания клиентов соответствует вашим требованиям, иначе вы рискуете потерять клиентов из-за конкурентов. Использование пяти параметров качества обслуживания и знание того, как их точно измерить, помогут вам найти действенные способы улучшить качество обслуживания клиентов и доставить им удовольствие.

Прочитайте наше полное руководство по обслуживанию клиентов 2022 года

Загрузить сейчас

Качество обслуживания  

Что такое качество обслуживания? Проще говоря, это то, как обслуживание клиентов вашего бизнеса соответствует ожиданиям ваших клиентов.

Люди заходят в магазин или покупают, ожидая обслуживания, хотя это зависит от отрасли и других факторов. Например, ожидания в отношении обслуживания в магазине элитной мебели значительно отличаются от того, что покупатели ожидают от покупок в ИКЕА.

Предположим, что ваш маркетинг или позиционирование бренда обещают превосходное обслуживание клиентов, но ваш бизнес обычно обеспечивает качество обслуживания ниже номинала. В этом случае ваши клиенты будут разочарованы тем, что их ожидания не оправдались. И это плохая новость для вашей компании.

Обеспечение качества обслуживания клиентов, которое соответствует ожиданиям или превосходит их, повышает лояльность и удовлетворенность клиентов. Качество обслуживания является важным компонентом общего качества обслуживания клиентов, поэтому очень важно знать, как измерить качество обслуживания.

Почему важно измерять качество обслуживания

Измерение качества обслуживания необходимо, поскольку в противном случае вы не будете иметь четкого представления об услуге, которую в настоящее время предоставляете клиентам. Вы можете предположить, что знаете, что качество ваших услуг превосходно, потому что ваш бизнес прибыльный. Даже если у вас много клиентов, это не всегда хороший показатель качества обслуживания.

В конце концов, вы можете получать прибыль, потому что в настоящее время предлагаете единственный вариант в своем ценовом диапазоне, географическом регионе или отрасли. Но когда конкурент, наконец, появится, если ваши клиенты обнаружат, что качество ваших услуг неудовлетворительно, они, скорее всего, выберут другой вариант и оставят ваш бизнес в беде.

Чтобы узнать, на каком уровне находится качество ваших услуг, вам необходимо измерить его, попросив клиентов поделиться своими отзывами и мнениями.

Как только вы узнаете, насколько качество вашего обслуживания соответствует ожиданиям клиентов, вы лучше поймете потребности своих клиентов и то, что они ценят в вашем бизнесе. Измерение качества обслуживания также поможет вам найти пробелы или болевые точки, которые могут улучшить качество обслуживания клиентов.

Кроме того, измерение качества обслуживания выявит области, в которых ваш бизнес работает хорошо, чтобы вы могли извлечь выгоду из этих сильных сторон в маркетинге и продажах. Предположим, ваше исследование показывает, что вашим клиентам нравится определенный аспект ваших услуг, например, быстрая доставка. В этом случае вы можете добавить это в свою следующую рекламную кампанию, чтобы привлечь новых клиентов услугой, в предоставлении которой вы уверены.

Отчет о состоянии CX за 2022 год

Скачать отчет

Пять аспектов качества обслуживания  

Каждая отрасль имеет свои стандарты качества обслуживания. В конце концов, вы не ожидаете одинакового сервиса от отеля и розничного магазина. И качество обслуживания также зависит от обещания бренда, поскольку пятизвездочный курорт имеет совсем другие ожидания, чем придорожный мотель.

Несмотря на эти различия, существует популярный и стандартный способ измерения качества обслуживания: SERVQUAL. Придумано Валери Зейтхамл, А. Парасураманом и Леонардом Берри в книге 9.0024 Качественное обслуживание, SERVQUAL — это широко используемый показатель, основанный на наборе пяти измерений, которые клиенты неизменно считают наиболее важными для качества обслуживания в любой отрасли.

Пять аспектов качества обслуживания: осязаемость, надежность, оперативность, уверенность и сочувствие.

Осязаемость

Осязаемость — это внешний вид физических объектов, оборудования, персонала и коммуникационных материалов.

Клиенты, как правило, ожидают чистых и профессиональных помещений и магазинов, сотрудников, которые выглядят ухоженными и опрятными, а также хорошо написанных и оформленных материалов, таких как меню, веб-сайты и вывески. Внимание к внешнему виду может указывать на то, что ваша компания серьезно относится к комфорту клиентов.

Хотя внешний вид не является самым важным аспектом обслуживания, он влияет на то, как клиенты воспринимают ваш бизнес, особенно если ваш бренд обещает премиальное или роскошное обслуживание.

Надежность

Надежность — это способность выполнять обещанные услуги надежно и точно.

Делать то, о чем вы говорите, когда вы говорите, что собираетесь это делать, очень важно для удовлетворения ваших клиентов. Они хотят положиться на ваш бизнес, чтобы предоставить работающий продукт или эффективную услугу, получить помощь, когда они в ней нуждаются, и чтобы все это происходило своевременно.

Клиенты хотят рассчитывать на компании, у которых они покупают, — в этом суть этого измерения.

Оперативность

Оперативность – это готовность помочь клиентам и обеспечить быстрое обслуживание.

Быстрое реагирование на вопросы и опасения клиентов имеет жизненно важное значение, особенно в современном быстро меняющемся мире. Отзывчивость применима даже тогда, когда клиенты медленно реагируют на вас. Отвечайте быстро, чтобы, по крайней мере, сообщить клиентам, что вы работаете над их запросом.

Оперативность позволяет вашим клиентам понять, что вы слушаете их и активно работаете над решением их проблем.

Гарантия

Гарантия — это знания и вежливость сотрудников, а также их способность выражать доверие и уверенность.

Клиенты ожидают, что компании будут экспертами в предоставлении услуг. Передача этого опыта клиентам помогает убедить их, что они могут доверять вам, независимо от того, делаете ли вы это, показывая учетные данные и отраслевые сертификаты или отзывы клиентов.

Гарантия важна, когда у клиентов есть много вариантов, но они не уверены, кому доверять при покупке. Предположим, вы управляете интернет-магазином, например. В этом случае клиенты регулярно весь день подвергаются бомбардировке рекламой потенциально ненадежных интернет-магазинов, поэтому вам нужно определить, как выделиться и завоевать доверие потребителей.

Эмпатия

Эмпатия — это заботливое, индивидуальное внимание, которое фирма оказывает своим клиентам.

Клиенты хотят чувствовать, что они больше, чем транзакция; они хотят построить отношения с вашим бизнесом. Даже если у вас лучший продукт или услуга на рынке, вы все равно можете не оправдать их ожиданий.

Проявление сочувствия к клиентам означает, что ваша компания демонстрирует вашу заботу. Обучение сотрудников тому, как обеспечить превосходное и чуткое обслуживание, когда регулярно происходят улыбки и увлекательная беседа, может помочь вам превзойти ожидания.

Как измерить пять параметров качества обслуживания  

Пять параметров качества обслуживания используются для измерения ожиданий ваших клиентов по сравнению с тем, как услуга была фактически предоставлена.

Регулярное измерение этих параметров с течением времени может помочь вашему бизнесу понять ожидания клиентов, восприятие и области для улучшения, а также отслеживать прогресс в повышении качества обслуживания.

Существует множество способов измерения параметров SERVQUAL.

Анкеты качества обслуживания

Чтобы улучшить обслуживание вашего бизнеса, вам необходимо понять, насколько довольны клиенты и оправдываются ли их ожидания. Один из лучших способов сделать это — попросить клиентов оставить отзыв с помощью опросников по качеству обслуживания .

Эти анкеты обычно рассылаются после взаимодействия с покупателем, например после посещения магазина или отправки онлайн-формы справки. Они предназначены не только для сбора данных. Если ваш клиент сообщает о негативном опыте или взаимодействии, вы должны немедленно связаться с ним, чтобы решить эту проблему и сообщить о предпринятых действиях.

Преимущества анкет о качестве обслуживания

Анкеты о качестве обслуживания имеют ряд преимуществ. Поскольку они отправляются сразу после взаимодействия, детали все еще относительно свежи в памяти клиента и, следовательно, более точны. Они также быстро предоставляют информацию, чтобы вы могли быстро принять меры по наиболее насущным вопросам.

Примеры вопросов

• Представитель службы поддержки помог решить мою проблему (полностью согласен или категорически не согласен)

• Какие качества сервисного представителя вам понравились? (терпеливый, дружелюбный, отзывчивый, готовый помочь, чуткий и т. д.)

• Были ли что-то особенное в нашем обслуживании?

• Насколько вероятно, что вы снова воспользуетесь нашим продуктом или услугой в течение следующего года? (полностью согласен или категорически не согласен)

Опросы в приложении

Опросы в приложении — еще один эффективный механизм прямого сбора отзывов клиентов. Вместо отправки опроса по электронной почте или в бумажном формате опросов в приложении всплывающих окон, когда клиент использует ваше мобильное приложение.

Вы можете использовать эти опросы, чтобы задать покупателям один или два быстрых вопроса о том, что они только что сделали в магазине, или о самом приложении, или о другом аспекте качества вашего обслуживания.

Преимущества опросов в приложении 

Опросы в приложении позволяют клиентам быстро и легко оставить свой отзыв. Поскольку опыт не выводит их из приложения, они могут дать быструю оценку. Они также позволяют вам детально изучить работу самого приложения, что может быть полезно, если это один из основных способов взаимодействия ваших клиентов с вашим бизнесом.

Лучше не запрашивать длинные открытые ответы в опросах в приложении, потому что ввод подробных ответов на мобильном телефоне может потребовать от респондентов слишком больших усилий.

Качественный анализ: документация

Вы также можете проверить данные и информацию, которые вы уже собираете, чтобы лучше понять свою услугу. Качественный анализ письменных и записанных записей обслуживания клиентов, таких как стенограммы чатов и записи звонков, может дать представление об опыте работы с клиентами, который вы могли упустить в противном случае.

Чтобы выполнить этот качественный анализ, вы можете просмотреть записанные взаимодействия с низкой оценкой, чтобы выяснить, что пошло не так, и использовать полученные сведения для корректировки поведения представителей или решения системных проблем.

Вы также можете изучить высоко оцененные взаимодействия, чтобы увидеть, что отличает лучших агентов по обслуживанию клиентов от их менее эффективных коллег, и использовать эти идеи для обучения торговых представителей.

Преимущества анализа документации

Анализ документации может быть эффективным дополнением к опросам клиентов. Это позволяет вам определить, насколько эффективна ваша команда по обслуживанию клиентов в предоставлении высококачественных услуг. Выявив проблемы, вы можете провести дополнительное обучение торговых представителей, чтобы улучшить взаимодействие в будущем или выявить болевые точки в вашей системе.

Оценка усилий клиента (CES)

Система CES — популярный показатель лояльности клиентов. Он измеряет, насколько легко вы помогаете клиентам вести дела с вашей компанией, будь то покупка, настройка услуги или решение проблемы.

CES измеряется путем просьбы клиентов согласиться или не согласиться со следующим утверждением: «[Компания] упростила мне решение моей проблемы». Респонденты могут выбрать один из семи вариантов ответа: от «полностью не согласен» (1 балл) до «полностью согласен» (7 баллов).

Рассчитайте балл CES, найдя среднее значение всех ответов: 

Преимущества CES

Хотя простота — это еще не все, она, несомненно, является жизненно важной частью обслуживания клиентов. Если вы слишком усложняете клиентам получение помощи с проблемой или покупку чего-либо, они обязательно будут разочарованы. CES — это метрика , которую вы можете использовать для выявления проблем и поиска действенных решений.

CES — хороший показатель лояльности клиентов. Исследование CEB показало, что 96% клиентов с высокой оценкой усилий стали менее лояльными в будущем, по сравнению с 9% клиентов с низкой оценкой усилий.

Коэффициент разрешения первого контакта

Решение первого контакта происходит, когда клиент обращается к вам с проблемой, и эта проблема решается во время первого сеанса; никакого продолжения или возврата назад не происходит.

Рассчитайте коэффициент разрешения первого контакта, разделив количество проблем, решенных с помощью одного ответа, на количество, которое потребовало дополнительных ответов.

Преимущества коэффициента разрешения первого контакта

Избавление от утомительных и трудоемких обменов информацией, которые могут произойти, когда клиент сталкивается с проблемой, очень приятно. Они решают свою проблему быстрее, и им не нужно повторно объяснять свою проблему.

Более высокий коэффициент разрешенных проблем при первом контакте указывает на то, что ваша служба поддержки клиентов умеет решать проблемы и использует надлежащие каналы связи. Например, часто трудно решить проблему при первом контакте по электронной почте, но телефонный звонок или возможность чата могут улучшить это соотношение.

Анализ опережающих показателей

Опросы и методы, описанные выше, сосредоточены на результатах взаимодействия, субъективном опыте клиента. Но есть также ценность в изучении исходных данных, которые являются элементами, обеспечивающими качественное предоставление услуг.

Эти входные данные называются ведущими метриками.

Примеры входных показателей 

• Время первого ответа : насколько быстро клиент получает ответ на свой вопрос или проблему.

• Время ответа: Среднее время между ответами. Например, если для решения проблемы требуется 3 ответа по электронной почте, а время между каждым сообщением составляет 3, а затем 5 часов, ваше среднее время ответа составляет 4 часа.

• Приток/отток незавершенных дел: Количество представленных дел по сравнению с количеством закрытых дел. Наличие незавершенных дел может указывать на то, что пришло время нанять больше сотрудников.

• Коэффициент успеха клиентов: Количество клиентов, которые нашли то, что искали, по сравнению с теми, кто этого не сделал.

• Среднее время ожидания в очереди : Среднее время, необходимое клиентам для ожидания обслуживания.

• Время решения проблемы: Среднее время, необходимое для решения проблемы.

• Минуты за звонок : Сколько времени клиенты проводят по телефону с представителем. Эта метрика может помочь определить ваших самых эффективных представителей.

Это лишь несколько примеров возможных входных показателей. Могут быть и другие, более подходящие для вашей отрасли или модели обслуживания клиентов. Поиск входных данных, которые оказывают наиболее значительное влияние на качество вашего обслуживания, может потребовать некоторых исследований и экспериментов, поэтому не бойтесь мыслить нестандартно.

Преимущества анализа опережающих показателей 

Входные показатели могут помочь вам установить цели для вашей службы поддержки в областях, находящихся под их контролем. Хотя удовлетворенность клиентов зависит от многих субъективных и неконтролируемых факторов вашей команды и вашего бизнеса, сосредоточьтесь на улучшении действий, которые вы можете контролировать.

Ключевые выводы 

Определить, насколько эффективно ваш бизнес обеспечивает высококачественное обслуживание клиентов, может показаться сложной задачей. Во-первых, сосредоточьтесь на правильном способе измерения пяти наиболее важных аспектов обслуживания клиентов. После этого вы будете на пути к наиболее эффективным улучшениям для повышения лояльности и удовлетворенности клиентов.

Ищете лучший способ отправки опросов, анализа данных о клиентах и ​​повышения качества обслуживания? GetFeedback предлагает полную платформу взаимодействия с клиентами, которая может вывести ваш бизнес на новый уровень. Посмотреть наши цены и варианты обслуживания сегодня, чтобы узнать больше.

9 Практические методы измерения качества обслуживания

Цифровая служба поддержки клиентов

13 августа 2021 г.

Паскаль

Мы любим измерять вещи. Как долго мы можем задерживать дыхание, наш вес до и после тренировки, IQ наших детей…

Но некоторые вещи не так просто измерить. Нравится качество обслуживания. Тем не менее, есть высокая отдача от усилий.

Измерение качества обслуживания позволяет вам определить области для улучшения, оценить и сравнить производительность членов команды, установить четкие цели, к которым нужно стремиться, и улучшить свою работу. удовлетворенность клиентов .

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

Питер Друкер

Вот девять практических методов и показателей для измерения качества вашего обслуживания.

1. СЕРВАЛ
2. Постсервисные рейтинги
3. Последующие опросы
4. Опросы в приложении
5. Тайный покупатель
6. Анализ документации
7. Оценка усилий клиента (CES)
8. Коэффициент разрешения первого контакта
9. Анализ метрик

1

СЕРВАЛ

Это наиболее распространенный метод измерения субъективных элементов качества обслуживания. С помощью опроса вы просите своих клиентов оценить оказанную услугу по сравнению с их ожиданиями.

Его вопросы охватывают то, что СЕРВАЛ претензии являются пять элементов качества обслуживания : РАТЕР.

• Надежность. Способность предоставлять обещанные услуги последовательно и точно.
• Гарантия. Уровень знаний и вежливость сотрудников и то, насколько они вызывают доверие и уверенность.
• Материалы. Внешний вид, например. здание, веб-сайт, оборудование и сотрудники.
• Сочувствие. Насколько сотрудники заботятся и уделяют индивидуальное внимание.
• Ответная реакция. Насколько сотрудники готовы предложить быстрое обслуживание.

Вот пример анкеты SERVQUAL .

2

Постсервисные рейтинги

Это практика просить клиентов оценить услугу сразу после ее предоставления. Это наш любимый подход, потому что память о сервисе еще свежа и неразбавлена.

С наше решение для живого чата , например, вы можете установить окно чата для отображения окна рейтинга услуг после его закрытия. Клиенты выставляют свои оценки, возможно, делятся поясняющими отзывами и закрывают чат.

Нечто подобное делается с такими системами службы поддержки, как Помогите разведчику , где вы можете оценить ответ службы из вашего почтового ящика.

Это также сделано в поддержка по телефону , хотя здесь опыт немного сложнее. Требуется, чтобы представитель службы поддержки спросил, удовлетворены ли вы качеством их обслуживания, или вас попросили остаться на линии, чтобы заполнить автоматический опрос. Первое искажает результаты, поскольку человек склонен быть вежливым/приятным; последнее просто раздражает.

Общее правило: чем проще вы сделаете так, чтобы ваши клиенты оставляли мгновенные отзывы, тем лучше будут ваши результаты. Сложность искажает ваши результаты, чтобы включить только ваших самых счастливых и раздраженных клиентов. Легкость, как и оценка одним щелчком после сеанса поддержки в чате, гарантирует, что вы также включите большинство между ними.

Для оценки почтовых услуг могут использоваться разные шкалы. Многие используют числовой рейтинг от 1 до 10. Однако здесь возможна проблема, поскольку культуры различаются по тому, как они оценивают свой опыт .

Люди из индивидуалистических культур, например, склонны выбирать крайние чаши весов гораздо чаще, чем представители коллективистских культур. В соответствии со стереотипами, американцы чаще оценивают сервис как «превосходный» или «ужасный», а японцы почти никогда не идут дальше «хорошо» или «не очень хорошо». Важно знать, когда у вас есть международная аудитория.

Простые шкалы более устойчивы к культурным различиям и больше подходят для определения качества обслуживания. Клиенты, как правило, не проводят тщательную оценку качества обслуживания.

«Это было 7 или 8…? Ну… Ответ я получил быстро… С другой стороны, сервисный агент звучал немного поспешно…» Этот тип суждения нереалистичен. Клиенты более склонны оценивать его как «Отлично», «Отлично!» или «Черт!»

Вот почему в Userlike мы используем 5-звездочную систему в нашем рейтинге живого чата, почему Help Scout использует три варианта (отлично – хорошо – не очень хорошо) и почему правительство США использует четыре смайлика (сердитый – разочарованный). — хорошо — отлично). Очень просто.

3

Последующие опросы

С помощью этого метода вы просите своих клиентов оценить качество вашего обслуживания с помощью опроса по электронной почте, например, через Гугл формы . У него есть преимущества и недостатки по сравнению с рейтингом после обслуживания.

Одним из преимуществ является то, что это дает вашему клиенту время и пространство для более подробных ответов. Вы можете отправить опрос типа SERVQUAL с несколькими вопросами вместо одного. Это было бы ужасно раздражающим в рейтинге после службы.

Он также предоставляет более целостный обзор вашего сервиса. Вместо индивидуальной оценки в последующем опросе измеряется общее мнение ваших клиентов о вашем сервисе.

Это также полезный метод, если у вас еще нет рейтинга почтовых услуг и вы хотите получить быстрый обзор состояния качества ваших услуг. Например, вы можете разослать опрос всей клиентской базе.

Но есть и минусы. Например, тот факт, что почтовый ящик среднего человека уже больше похож на джунгли, чем на французский сад. Никто не ждет новых писем — особенно тех, которые не обещают никакой пользы для получателя.

При последующем опросе опыт обслуживания также будет менее свежим в памяти. Ваши клиенты могли полностью забыть об этом опыте или спутать его с другим опытом.

И, наконец, поскольку такой дополнительный опрос требует больше усилий, вы будете получать ответы в основном от ваших самых положительных и отрицательных клиентов, отфильтровывая всех, кто находится между ними.

Вот хороший пример последующего опроса .

4

Опросы в приложении

При опросе в приложении вопросы задаются, когда посетитель находится на веб-сайте или в приложении, а не после услуги или по электронной почте. Это может быть один простой вопрос – например. «Как бы вы оценили наш сервис?» – или это может быть пара вопросов.

Удобство – главное преимущество. Недостатком является то, что это не так целенаправленно. Люди, скорее всего, ответят, основываясь на своем опыте, а не конкретно на основе качества вашего обслуживания.

SurveyMonkey предлагает некоторые отличные инструменты для реализации чего-то подобного на вашем сайте. Также проверьте Руководство Hotjar по обратной связи с веб-сайтом .

Пользовательский: мгновенные чаты, долгосрочные отношения с клиентами

Более 10 000 компаний, таких как Toyota и Hermes, доверяют Userlike ежедневное общение со своими клиентами через чат на веб-сайте, WhatsApp, чат-ботов и многое другое.

Учить больше

5

Тайный покупатель

Это популярный метод, используемый розничными магазинами, отелями и ресторанами, но он работает для любого типа услуг, в том числе цифровых. Он заключается в том, чтобы нанять «клиента под прикрытием» для проверки качества вашего обслуживания — или, конечно же, надеть накладные усы и сделать это самостоятельно.

Затем агент под прикрытием оценивает услугу на основе ряда критериев, например, предоставленных SERVQUAL. Это дает больше информации, чем просто наблюдение за тем, как работают ваши сотрудники. Что, вероятно, будет выдающимся — пока их босс рядом.

6

Анализ документации

При таком качественном подходе вы читаете/прослушиваете свои письменные/записанные служебные записи. Те, кто занимается этим обеспечением качества, затем проверяют, предприняли ли агенты поддержки правильные действия или нет. Затем они могут преобразовать это в конструктивную обратную связь или при необходимости связаться с клиентом для устранения ущерба.

Вам определенно захочется просмотреть стенограммы предоставления услуг с низким рейтингом, но также может быть интересно прочитать документацию сервисных агентов, которые всегда высоко оцениваются. Чем они лучше остальных? Это могут быть мелочи, которые отделяют хорошую услугу от отличной, например правильное использование эмодзи в чат поддержки.

Усилия, затрачиваемые на выполнение этого типа анализа, во многом зависят от клиентский канал . Живой чат и поддержка по электронной почте предлагают мгновенную документацию, и особенно с первым легко выбрать выбросы.

Однако при поддержке по телефону требуется раздражающий голос в начале звонка: «Этот звонок может отслеживаться и записываться для обеспечения качества». Более того, тот, кто занимается анализом, должен слушать разговоры, что отнимает много времени.

7

Оценка усилий клиента (CES)

Этот показатель был предложен во влиятельном Гарвардский бизнес-обзор статья. В нем авторы утверждают, что вместо того, чтобы радовать наших клиентов, мы должны максимально облегчить им решение их проблем. Это то, что они обнаружили, чтобы иметь самое большое положительное влияние на клиентском опыте , и что они предлагают измерять.

Не спрашивайте: «Насколько вы довольны этой услугой?» Его ответ мог быть искажен многими факторами, такими как вежливость. Спросить: «Сколько усилий вам потребовалось, чтобы получить ответ на свой вопрос (вопросы)?»

Чем ниже Оценка CES , лучшее. ЦЭБ обнаружил, что 96% клиентов с высокой оценкой усилий были менее лояльны в будущем, по сравнению только с 9% тех, у кого низкие показатели усилий.

Разрешение первого контакта происходит, когда клиент обращается в службу поддержки с вопросом или проблемой, и он получает решение в этом первом сеансе. Так что никаких последующих писем, обратных звонков и т. д.

Это показатель, который стоит выделить из-за его прямого положительного влияния на удовлетворенность клиентов. В исследование Touchpoint от CX Act , они обнаружили, что «…клиенты, получившие решение о первом контакте, почти в два раза чаще совершают повторные покупки у бренда и в четыре раза чаще распространяют о нем положительные отзывы».

Чтобы рассчитать эту метрику, разделите количество проблем, которые были решены с помощью одного ответа, на количество, которое потребовало дополнительных ответов.

Здесь также большое влияние оказывает клиентский канал. Электронная почта — заведомо плохой канал для разрешения первого контакта, потому что в нем отсутствует возможность быстрой обратной связи, которая часто необходима для выяснения проблемы клиента. Для этого вам нужны живые каналы, такие как Телефон а также чат на сайте .

В основном по этой причине в Userlike мы реализовали возможность переход от чата с клиентом к звонку . Чат на веб-сайте — лучший канал для начала разговора из-за его низкого барьера. Но когда тема становится сложной, или вы замечаете, что у вас появился теплый лид, вы легко можете отправить приглашение на звонок. Если клиент соглашается, звонок открывается прямо в его браузере.

9

Анализ опережающих показателей

Коэффициент разрешения первого контакта является примером подхода анализа показателей к измерению качества обслуживания.

SERVQUAL, CES и различные типы вышеупомянутых исследований сосредоточены на исход или цель, то есть субъективный опыт клиента. Но также большое значение имеет сосредоточение внимания на входы , т. е. элементы, обеспечивающие качественное предоставление услуг.

В терминах отслеживания эти входные индикаторы называются ведущие показатели , а итоговые показатели отстающие показатели . Измерение результатов предоставления ваших услуг необходимо, чтобы знать, где вы находитесь, но входные показатели могут сказать вам, куда идти.

Приведенные ниже показатели отлично подходят в качестве основы для определения целей вашей сервисной команды. Удовлетворенность клиентов неуловима и зависит от многих факторов, находящихся вне нашего контроля. Следующие входные показатели фокусируют вашу команду на областях, которые они могут контролировать.

• Время первого отклика. Этот показатель отслеживает, насколько быстро клиент получает ответ на свой запрос. Это не означает, что их проблемы решены, но это первый признак жизни — уведомление о том, что их услышали.
• Время отклика. Это общее среднее время между ответами. Допустим, ваш электронный тикет был решен с четырьмя ответами, с соответствующими временами ответа 10, 20, 5 и 7 минут. Ваше время ответа 10,5 минут.
• Ответов на тикет. Это показывает, сколько ответов в среднем требуется вашей сервисной команде, чтобы закрыть заявку. Это показатель эффективности и усилий клиента.
• Приток/отток невыполненных заказов. Это количество представленных дел по сравнению с количеством закрытых дел. Растущее число указывает на то, что вам придется расширить свою команду обслуживания.
• Коэффициент успеха клиента. Хороший сервис не означает, что ваши клиенты всегда найдут то, что хотят. Но отслеживание количества тех, кто нашел то, что искал, по сравнению с теми, кто не нашел, может показать, правильно ли ваши клиенты представляют себе ваши предложения.
• «Передачи» по каждому выпуску. Это отслеживает, сколько различных представителей службы вовлечено в каждую проблему. Особенно в службе поддержки по телефону, где необходимо повторить проблему, клиенты ненавидят передачу обслуживания. Гарвардский бизнес-обзор определили это как одну из четырех наиболее распространенных жалоб на обслуживание.
• Все пошло не так. Количество жалоб/отказов на запрос клиента. Это поможет вам определить продукты, отделы или агентов по обслуживанию, которые нуждаются в «исправлении».
• Мгновенное соотношение обслуживания/очереди. Никто не любит ждать. Мгновенный сервис — лучший сервис. Этот показатель отслеживает соотношение клиентов, которые были обслужены мгновенно, и клиентов, которым пришлось ждать. Чем выше коэффициент, тем лучше ваш сервис.
• Среднее время ожидания в очереди. Среднее время, в течение которого клиенты в очереди должны ждать обслуживания.
• Зависание очереди. Сколько клиентов выбыло из очереди. Это считается упущенными возможностями обслуживания.
• Время решения проблемы. Среднее время до решения проблемы.
• Минуты, потраченные на вызов. Это может дать вам представление о том, кто ваши самые эффективные операторы.

Ищите здесь больше сервисных показателей .

Некоторые из этих показателей также являются финансовыми, например, количество минут, потраченных на вызов, и количество переключений. Вы можете использовать их для расчета затрат на один сервисный контакт. Получение награды за лучший сервис в мире ничего не даст, если оно съест всю вашу прибыль.

Большинство сервисных инструментов отслеживают такие показатели автоматически. В пределах Пользовательский , мы предлагаем аналитические информационные панели, которые показывают самые важные KPI для поддержки чата .

Последнее предостережение. Измерения создают мощные стимулы. Это может быть здорово, когда указывает вашей команде правильное направление. Но есть и опасность того, что измерение станет целью, а не отражением цели.

Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой.

Мэрилин Стратерн

Как клиенты, мы все прошли через опыт обслуживания, в котором агенты были чрезмерно мотивированы показателями эффективности, по-видимому, стремясь закрыть заявку как можно скорее.

Очевидно, что это проигрышная стратегия, поскольку она приводит к еще большему количеству вопросов и усилий в будущем. Чтобы сделать это правильно, будьте осторожны с тем, что вы измеряете, и уравновешивайте выходные цели (т. е. удовлетворенность клиентов) с входными целями (т. е. время первого отклика).

Самый простой способ улучшить качество обслуживания (метрики)

Один из самых простых способов улучшить воспринимаемое качество обслуживания клиентов это по быть более обдуманным в отношении каналов, по которым вы предлагаете это .

Большинство компаний по-прежнему проводят большую часть взаимодействия с клиентами по электронной почте и телефону, хотя очевидно, что их клиенты перешли на новый канал: сообщения . Будь то WhatsApp, Messenger, SMS или Signal, все обмениваются сообщениями в течение всего дня.

Мы создали Userlike как программное решение, позволяющее перевести общение с клиентами в эпоху обмена сообщениями. Когда ваши клиенты находятся на вашем сайте, Userlike’s Веб-мессенджер позволяет вам поддерживать их, пока они наиболее ценны. Когда их нет на вашем сайте, лайки пользователей каналы обмена сообщениями (WhatsApp, Messenger и т. д.) позволяют вашим клиентам по-прежнему связываться с вами с помощью нескольких вкладок большого пальца.

Если вы хотите попробовать этот новый способ общения с клиентами, запишитесь на бесплатную 14-дневную сегодня .

Системный мыслитель – Совершенство качества обслуживания: овладение «моментами истины»

В последние годы всеобщее управление качеством (TQM) перешло от процесса совершенствования производства к процессу, который может улучшить все операции компании. В то время как 80-е встряхнули самодовольных производителей и заставили их сравнивать качество своей продукции с новым поколением конкурентов, 90-е становятся десятилетием, когда сфера услуг начинает осознавать проблему качества. Соответственно, в 1990 Federal Express стала первой сервисной компанией, получившей Национальную премию качества Малкольма Болдриджа.

Но важность качества обслуживания не ограничивается сферами услуг, такими как банковское дело, страхование или доставка посылок. Поскольку глобальная среда становится все более жесткой с каждым днем, производственные компании осознают важность сосредоточения внимания на качестве своих услуг, а не только на своей продукции.

«Вы не можете потрогать или ощутить услугу, а также вы не можете осмотреть ее после завершения услуги. В точке «доставки» все, что необходимо для предоставления услуги, должно сойтись воедино, чтобы предоставить клиенту высокое качество».

«Моменты истины»

Повышение качества обслуживания обещает множество преимуществ. Например, удержать клиента стоит гораздо дешевле, чем завоевать нового, а фирмы, оказывающие качественные услуги, часто могут взимать за свою продукцию на 10% больше, чем конкуренты. Вопрос в том, как это сделать.

Стремясь воспользоваться преимуществами повышения качества обслуживания, компании могут слишком быстро воспользоваться прошлым производственным опытом. Но есть важные различия, которые делают улучшение качества обслуживания более труднодостижимым.

Одно очевидное различие между продуктами и услугами заключается в том, что один материален, а другой нет. Вы не можете потрогать или пощупать услугу, а также вы не можете осмотреть ее после того, как услуга завершена. В точке «доставки» все, что необходимо для предоставления услуги, должно сойтись воедино, чтобы предоставить клиенту высокое качество. Каждое из этих взаимодействий — это «моменты истины», которые определяют, воспринимают ли вас как высококвалифицированную службу или нет, согласно Яну Карлзону в его широко известной книге «Моменты истины».

Качество глазами покупателя определяется каждой моментальной встречей с передовым персоналом. Чистая выгода от капитального оборудования, зданий, заработной платы и т. д. стоимостью в миллионы долларов, собранных компанией, будет в значительной степени оцениваться качеством этих взаимодействий. Эти моменты истины многочисленны, эфемерны и их трудно, если вообще возможно, измерить. И все же от них во многом зависит долгосрочная репутация и успех сервисной компании. Это говорит о том, что многие компании слишком мало инвестируют в свой передовой персонал. Сколько моментов истины на самом деле являются «моментами отчаяния» для их клиентов?

«Точно вовремя» и «Точно в случае необходимости»

Для некоторых компаний предоставление высококачественных услуг означает организацию операции «точно вовремя» (JIT), при которой все необходимые ингредиенты собираются в точке доставки именно тогда, когда необходимо. В производственной системе JIT запасы сводятся к минимуму на всей фабрике за счет того, что на каждом этапе процесса запасов достаточно для поставки следующей партии. Но опасно слишком далеко заходить с философией JIT в области обслуживания.

В производстве продукт уже разработан; остается только запустить производственную линию как можно более плавно. Отклонения в производственной линии затем могут быть занесены в контрольную карту и сохранены. Однако в сфере обслуживания персонал, работающий на переднем крае, должен быть готов предоставить услугу, дизайн которой не будет полностью завершен, пока они не взаимодействуют с клиентом. В отличие от производственных условий, клиенты часто вносят отклонения, которые нельзя контролировать заранее. Наличие достаточной пропускной способности онлайн имеет решающее значение для предоставления высококачественных услуг. В производственной системе JIT, если производственная линия выходит из строя, время простоя не влияет на качество следующего продукта с конвейера. При наличии достаточного буферного запаса готовой продукции покупатель даже не почувствует разницы в доставке. Однако, если у вас недостаточно возможностей в настройках службы, вы не сможете компенсировать это в режиме реального времени с помощью «буферизованного» времени обслуживания. Кроме того, «отозвать» плохо оказанную услугу практически невозможно. Рейс, прибывающий с опозданием на два часа и из-за которого люди пропускают встречу, не может быть изменен. Посылка, доставленная слишком поздно для выступления, просто слишком поздняя. Емкость должна быть подключена к сети и доступна именно тогда, когда клиент запрашивает ее. Это говорит о том, что, в отличие от JIT, может потребоваться планирование с точки зрения пропускной способности обслуживания Just-in-Case, то есть пропускная способность обслуживания должна быть больше ориентирована на пиковый объем, чем на средний объем.

Модель линии сложности

Модель линии сложности

Работу можно разделить на простые и сложные задачи. Если внутренние потребности клиента представляют собой смесь 50 на 50, существует разрыв в качестве, если какой-либо из показателей качества отличается от этой комбинации. Например, цель качества предполагает сочетание 6040, поэтому существует разрыв 1.

Модель линии сложности предлагает способ взглянуть на качество обслуживания с точки зрения четырех различных требований к мощности: голос клиента, цель в области качества, рабочий стандарт качества и фактическое качество. В модели линии сложности вся работа по обслуживанию рассматривается либо как простая (обрабатывающая) работа, либо как сложная (техническая) работа. На самом деле градаций много, но для простоты использования мы будем работать с двумя категориями. Под простой работой подразумеваются вещи, с которыми может справиться человек начального уровня. С другой стороны, сложная работа требует гораздо большего опыта и навыков. В общем, сложная работа тоже требует больше времени.

Предположим, мы управляем колл-центром обслуживания клиентов. В идеале, мы должны быть укомплектованы персоналом, чтобы точно соответствовать потребностям клиента, как показано на линии «Голос клиента» (см. диаграмму «Модель линии сложности»). Предположим, что внутренние потребности клиентов, поступающих в наш центр, делятся 50 на 50 между простыми и сложными. То есть в любой день 50% звонков рутинные. Остальные 50% сложны и требуют большего понимания бизнеса.

Пробел 1: Понимание голоса клиента. На самом деле мы никогда точно не знаем, что нужно клиенту. Сами клиенты могут не до конца знать, что им нужно. Целевая линия качества отражает наше текущее понимание потребностей клиента. Например, мы можем быть укомплектованы персоналом и готовы обрабатывать объем звонков, который, по нашему мнению, на 60 % простой и на 40 % сложный. Пробел 1 представляет собой разницу между тем, что на самом деле нужно покупателю, и тем, что, по нашему мнению, ему нужно. В этом случае 10% клиентов не получат должного обслуживания. Сокращение этого разрыва требует инвестиций в понимание того, каков голос клиента.

Пробел 2: Понимание голоса процесса. Строка «Рабочий стандарт качества» может отличаться от целевого показателя качества, если имеющихся сервисных мощностей недостаточно для обеспечения заявленного целевого качества. В этом случае, скажем, люди, выполняющие работу, способны справиться с объемом звонков, при котором 70% работы простые, а 30% сложные. Пробел 2 представляет наше непонимание того, на что способна наша текущая система (голос процесса) по сравнению с тем, что мы просим ее сделать (цель качества). В этом случае мы отстаем от своей цели еще на 10%.

Пробел 3: Управление отклонениями от клиентов. Линия Actual Quality представляет ежедневные моменты истины, в которые клиент действительно испытывает качество наших услуг. Если у нас есть персонал, отвечающий уровню сложности 70-30, а количество звонков остается относительно постоянным, клиенты будут получать качество на уровне рабочих стандартов качества. Предположим, однако, что громкость входящего звонка внезапно подскочила на 20%. Как давление в системе повлияет на фактическое качество? Единственный способ обслужить большее количество клиентов с тем же количеством людей и набором навыков — переназначить сложную работу как простую. Затем эту работу можно поручить менее опытному персоналу («Я знаю, что Джо работает всего две недели, но я думаю, что он справится и с этой») или мы можем относиться к ней как к простой и тратить на нее меньше времени («Я не не думаю, что им нужно знать обо всех других вариантах…»).

Итак, теперь работа обрабатывается так, как если бы она была на 80 % простой и на 20 % сложной, что соответствует фактическому качеству. Разрыв 3 представляет собой ежедневные корректировки, которые необходимо вносить, когда количество клиентов и особые запросы превышают мощность, установленную рабочим стандартом качества. Хотя наш рабочий стандарт качества не изменился, фактическое качество ухудшилось. Если это станет частым явлением, стандарт качества может быть снижен до фактического качества. По мере того, как стандарт качества адаптируется к более низкому уровню, фактическое качество может снизиться еще больше, когда в следующий раз объем вызовов превысит уже сниженную пропускную способность (см. диаграмму «Снижение качества с течением времени»).

Снижение качества с течением времени

Структура дрейфующих целей

Динамику качества обслуживания можно отразить в архетипе «Дрейфующие цели» (B1 и B2 в «Управлении всеми пробелами в качестве»). Разрыв между целью в области качества и рабочим стандартом качества можно закрыть одним из двух способов — понизив цель (B1) или повысив стандарт (B2). Опускать цель легко и быстро; повышение стандарта требует времени и инвестиций (см. «Drifting Goals: The Boiled Frog Syndrome», Toolbox, 19 октября).90).

Сосредоточение внимания на потребностях клиента может помочь сбалансировать давление, чтобы снизить цель качества. Голос клиента увеличивает Пробел 1, который увеличивает давление, чтобы повысить цель качества (B3). В этой модели мы видим, что искусство постановки целей в области качества требует уравновешивания голоса клиента и голоса процесса. С точки зрения TQM это означает постоянную попытку определить внутренние потребности клиента (голос клиента) и понять системы и процессы в достаточной степени (голос процесса), чтобы спроектировать их в соответствии с этими потребностями.

Устранение всех пробелов в качестве

Достижение превосходного качества обслуживания означает устранение всех трех пробелов для установления целей в области качества, учитывающих голос клиента и возможности текущей системы.

Поддержание рабочего стандарта качества без потери позиции требует управления разрывом между фактическим качеством и рабочим стандартом качества. Высококачественная операция должна иметь достаточную мощность, чтобы справляться с большинством отклонений, с которыми она сталкивается, и должна поддерживать фактическое качество в узком диапазоне вокруг рабочего стандарта качества. Операция, которая вышла из-под контроля, будет иметь сильно колеблющийся и постоянный разрыв.

Устранение всех пробелов в качестве

Достижение превосходного качества обслуживания означает одновременное устранение всех трех недостатков. Сосредоточение внимания исключительно на потребителе и согласование ваших целей в области качества с его потребностями уменьшит недостаток 1, но только усугубит недостаток 2. Если вы повысите цель в области качества, не инвестируя в необходимое обучение, персонал и системы, сотрудники увидят в этом не более чем размахивание лозунгами и продолжат работу в обычном режиме.

Однако, если вы сосредоточитесь исключительно на уменьшении разрыва 2, вы можете столкнуться с огромным давлением в системе, чтобы закрыть разрыв за счет понижения цели. История стандарта качества часто может предоставить убедительные доказательства того, что цель в области качества не соответствует «реальной» системе, и привести к «дрейфующим целям». Сосредоточение внимания исключительно на устранении Пробела 3 создаст аналогичную тенденцию для стандарта плавать с фактическим качеством.

Восприятие качества покупателем определяется суммой всех трех пробелов. Задача сервисных компаний (а также производственных фирм, занимающихся обслуживанием) состоит в том, чтобы развить способность выявлять и устранять все три пробела, даже если голос клиента постоянно меняется. Это требует инвестирования в сервисные мощности с опережением текущих требований, чтобы иметь возможность обрабатывать каждый момент истины с качеством, которое действительно необходимо клиенту или которого он хочет. Модель линии сложности основана на работе Боба Бергина и Джерри Пруско из Hanover Insurance Co. (Вустер, Массачусетс). Автор разработал и использовал компьютерный симулятор управления качеством обслуживания, чтобы предоставить менеджерам практические поля для понимания концепций линии сложности.

No related posts.