Нажмите "Enter", чтобы перейти к содержанию

Девушка у водопада: Красивая девушка у водопада тегенунган, бали

Содержание

Девушка под водопадом / Хабр

Не знаю, как вы, а я люблю учиться у людей. Не только у тех, про которых пишут в книжках. И не столько у тех, которые эти книжки пишут. У живых людей, работающих рядом со мной.

Прелесть в том, что живые люди сами не пытаются тебя учить. Не проводят семинаров, тренингов, не берут с тебя денег. Они просто делают свою работу, как умеют. Что-то у них получается, бывают и провалы, и срывы, и ругань с матами. Но у каждого можно чему-то научиться, даже если в целом о человеке мнение складывается негативное.

Доводилось мне работать с одной девушкой – самым лучшим руководителем проектов из тех, что я видел. Вообще, отношения у нас с ней всегда были натянутыми, порой переходя в открытую вражду. Несколько месяцев она была моей начальницей – видимо, поэтому я ее очень долго недолюбливал. В последний год моей работы в той компании случилось так, что она стала моей подчиненной, тоже на несколько месяцев.

Несколько лет мы сидели в одном кабинете, и я имел удовольствие наблюдать за ее проектами, эволюцией методов и ростом менеджерских компетенций. Она, скорее всего, не знала, что я наблюдаю и учусь. Хотя, кто их разберет, этих женщин – может, это она была Макиавелли, а не я.

В комментариях велели картинку для привлечения внимания вставить. Исполняю.

Сейчас она работает директором проектного департамента одного из крупнейших и известнейших предприятий Челябинска. А я сижу и пишу про нее статью.

Краткая история


Когда я пришел в ту компанию программистом, девушка работала экономистом. Программистов до меня не было – с аутсорсерами работали, поэтому не было и ИТ-отдела. Месяца через три, когда я показал какие-то результаты, эксперимент с собственным программистом был признан удачным, и ИТ-отдел решили организовать.

По какой-то причине меня на роль руководителя рассматривать не стали. Вообще – не предлагали, не объявляли, что ищут руководителя. Я только по факту узнал, что теперь есть ИТ-отдел. А возглавила его эта девушка. Как уж так получилось – тайна, покрытая мраком.

Вместе мы проработали несколько месяцев, пока я не пошел к директору и не сказал, что так дальше нельзя. Или я, или она. Ну, вроде как она ни черта не понимает в автоматизации, и только мозги мне конопатит со своими проектами. А выносить мозг она умела.

Разбежались, короче. Я остался единственным сотрудником ИТ-отдела, а она возглавила только что созданный отдел качества и бизнес-процессов. Период для нее трудный был – отдела лишилась, обратно в экономисты идти не комильфо, того и гляди скажут – а вали-ка ты на улицу, раз нечем тебя занять.

Спас ее первый проект. Как раз решили сертифицироваться на ИСО. Не как это часто бывает – взять типовые процессы, чутка адаптировать и получить сертификат. Хотели серьезно, с перестроением бизнес-процессов, полным пониманием и т.д. Короче, хороший такой проект. Тут и началась ее карьера менеджера проектов.

Первый проект


Проект внедрения стандартов ИСО она выполнила неплохо. Надо сказать, что на момент старта всего этого дела она была ни в зуб ногой по теме ИСО.

Начала со стандартных ошибок – позвала консультантов. Первый вообще валенком оказался. Провел для всех руководителей семинар, рассказывал за жизнь чего-то, всем выдали грамоты – мол, мы курс прослушали, и чего-то теперь понимаем. Потом его позвали в компанию, сказали – ну, давай! Трансформируй нас под ИСО.

Он, вероятно, не знал, чего от него хотят, и ответил просто. Вытащил из портфеля кучу бумаг, вывалил их на стол и сказал: вот стандарты, берите и внедряйте. На этом сотрудничество с ним кончилось.

Потом были другие консультанты. Вообще, они пришли ТОС внедрять, но в разговоре выяснилось, что и в ИСО чего-то понимают. Договорились, что будут совместно с нашей героиней выстраивать какой-то из процессов. Вроде, со снабжения решили начать – оно и логично, т.к. внедрение ТОС тоже шло в закупках.

Провозились пару месяцев, и ушли. Конечно, компания считала, что консультанты плохие. Консультанты, разумеется, говорили, что компания не готова. ТОС не внедрили, процесс не сделали.

Тут наша девушка топнула ногой и сказала, что всё сделает сама. Не в смысле «своими руками» — у нее была в подчинении сотрудница, может даже две.

Сказала, что сама во всем разберется и сделает.

Ну и, как говорится, сказала и сделала. Разобралась в стандартах ИСО так, что могла бы работать аудитором. Организовала работу так, что вся компания застонала.

Это была вторая ошибка. Кто-то ее надоумил, что процессы должны разрабатывать те, кто ими потом пользоваться будет. Например, я, тогда уже – начальник ИТ-отдела, должен разрабатывать процесс по автоматизации, поддержке инфраструктуры и т.д.

Мысль не сказать что совсем ущербная, есть в ней рациональное зерно. Вроде, человек, руководящий процессом, должен лучше всех понимать, как его описать. Но есть одна оговорка – процесс должен соответствовать стандарту ИСО. Значит, его разработчик должен этот стандарт знать. Еще лучше – понимать. Добиться такого в масштабах компании, для нескольких десятков процессов, практически нереально.

Поэтому ничего на этом этапе не получилось. Раздала девушка всем задачи, поставила срок, а руководители дружно на это забили. Девушка, естественно, не унималась – ругалась, поносила последними словами на совещаниях, требовала исполнения ключевого проекта компании.

В итоге ей понасдавали какой-то ереси, как студенты в рефератах, и девушка, наконец, поняла, что и бумажки ей придется писать самой.

Тут уже и нашлась оптимальная модель, которая ей пригодилась впоследствии. Засылала к руководителям интервьюеров – своих подчиненных. Руководители рассказывали свои процессы, как могли, без понимания терминологии ИСО (типа вместо «вот тут в файлике храним» — «записи хранятся в файле»). А сам процесс делали те самые интервьюеры, руководитель его просто подписывал. Большинство делали это, не глядя. Были такие, кто прочитал и ужаснулся – например, я. Выкатил кучу правок. Девушка пришла ко мне и сказала – или подписывай мой вариант, или без годовой премии останешься. Да, это она подговорила директора на такую постановку – хотела сделать проект. На меня, естественно, такая мотивация подействовала – подписал, не глядя.

Ну и всё. Процессы были подготовлены быстро и красиво. Перед сертификацией девушка, естественно, изучила практику прохождения сего мероприятия, знала все подводные камни, и всех нас подготовила. У каждого был чек-лист, памятка, заучены правильные слова и термины, на рабочем столе созданы ярлыки на документы и записи. Сертификация прошла блестяще. Так ее оценили аудиторы. Даже, сказали, слишком блестяще – никто, говорят, так детально не заморачивается.

Второй проект


Проект продвинул девушку по карьерной лестнице – она стала директором по качеству. В целом, разумно ведь – она лучше всех в этом разбиралась. Естественно, ей подчинили ОТК, один из самых плохих на тот момент отделов.

Фишка была в том, что ОТК работал не только на выходе деталей с производства, но и на приемке, причем приемка была основной обязанностью. Специфика отрасли требовала, чтобы на приемке был сплошной, 100%-ный контроль.

Естественно, раз контроль сплошной, он может создавать кучу проблем из-за сроков самой проверки. Пришли детали, которые нужны в производстве – извольте подождать, пока ОТК проверит. Пришли детали для перепродажи, сроки горят, машина стоит под погрузку – нет, извольте подождать, пока ОТК проверит. ОТК ненавидели все. Ни один начальник не мог там надолго задержаться – выгоняли, когда понимали, что не способен исправить ситуацию.

А девушка исправила. Это был такой проект. Выполнила блестяще, ОТК стал самым дисциплинированным, прозрачным и контролируемым отделом в компании.

Тут уже без меня не обошлось, точнее – без автоматизации. Отношения у нас в тот момент были плохими, и работал я, скажем так, не очень старательно. Затягивал сроки, плохо тестировал, допускал ошибки. Но не срабатывало, потому что девушка лично всё контролировала.

Надо ей документ сделать для отражения результатов проверки – она полностью организует весь процесс. Сама пишет ТЗ (хоть я и не просил), сама проверяет интерфейс, сама ищет ошибки, тыкая во всё подряд, сама придумывает проверки, чтобы люди меньше ошибок делали, сама разрабатывает формы аналитических отчетов, чтобы полностью контролировать деятельность подразделения. Напомню, что она в тот момент уже была директором по качеству, и вполне могла всё это делегировать.

Как ни странно, ее энергия передалась мне. Девушку я продолжал люто ненавидеть за ее подходы к делу и наше общее прошлое, но автоматизация, которую я делал, даже мне начала нравиться. Особенно, когда они принесла ощутимые результаты.

Там все было просто. Организовали полностью прозрачный учет проверок. Любой входящий в ОТК документ автоматом порождал некую Контрольную карту, в которой отражались результаты проверки. Годная партия – автоматом перемещается на склад-получатель. Брак – автоматом уходит на склад брака. Параметры времени полностью фиксируются – вход, выход, дата проверки. Соответственно, каждая партия под полным контролем.

Нормативный срок проверки, установленный для ОТК – трое суток. С тех пор, как девушка закончила этот проект, он не нарушался никогда – хотя, раньше бывало, что и по две недели проверяли. В реальности, конечно, проверяли быстрее, но это уже было на уровне организации, а не автоматизации. Просто девушка составила некие ранги номенклатуры, вроде ABC, и довела до всех подчиненных. Класс A проверяем в первую очередь, B – во вторую, и т.д. С применением здравого смысла, разумеется – если клиенту надо через час отгрузить детали группы C, то они на этот час переходят в группу A.

Собственно, на этом проект закончился. ОТК стал образцовым отделом, на который всем положено было равняться. А девушка – образцовым руководителем, который сумел быстро и качественно навести порядок в таком бардаке.

Третий проект


Слава о девушке, как великолепном проект-менеджере, уже шла по компании. Тут как раз директор сменился, ему тоже об этой славе рассказали, и он решил устроить проверку. Компания как раз собиралась расширяться, и арендовала офис – целый этаж в здании класса A (ну да, есть такие в Челябинске).

Вкусность проекта была еще и в том, что чуть раньше один переезд уже сорвался, по причине плохой организации. Руководитель проекта (другой человек) совершил роковую ошибку – привлек к обсуждению дизайна офиса всю компанию, и этот процесс стал бесконечным. Одни хотят душевые, другие считают, что это бред – никто никогда не будет принимать душ на работе. Одни хотят опенспейс, другие люто против. Одни хотят кожаные диваны, другие считают, что диваны в офисе – зло. Несчастный дизайнер переделывала проект интерьера несколько раз, но результат так и не приближался. В результате плюнули, бросили и на какое-то время отложили идею переезда, как неосуществимую.

А девушка наша, естественно, сразу забила на мнение планктона. Собрала требования и пожелания только с высших руководителей, аккуратно все записала и пошла работать. Нас, руководителей пониже, тоже спросила разок, кто чего хочет – на всякий случай, вдруг реализация наших требований окажется несложной, тогда можно их и учесть. ИТ-отделу повезло больше других – во-первых, у нас серверная, во-вторых, в команду подготовки офиса, естественно, вошел наш сисадмин, и мы влияли через него на выбор мест, расстановку и т.д.

Главных критериев успеха было два – бюджет и срок. Директор хотел переехать 1 декабря. На самом деле, ему было глубоко наплевать на дату переезда, но это ж было тестовое задание для нашей девушки. Поэтому на сроке он настаивал.

Да, забыл сказать – офисное здание недавно запустилось, и надо было не просто переехать, но и сделать ремонт, т.к. внутри была только черновая отделка.

Детали процесса подготовки офиса не знаю, увы, т.к. был увлечен своими делами. Знаю результат – мы переехали 2 декабря. То есть, промахнулась наша Акелла на 1 день. А офис получился шикарный. Переезд был быстрым и комфортным.

Вечером нам выдали коробки, сказали погрузить в них своё барахло, подписать и валить домой. Раздали пропуска для офисного здания – они уже были готовы, с фотографиями и т.д. Объяснили, где кому можно парковаться – часть машиномест компания арендовала.

Утром мы приехали в новый офис, наши коробки уже стояли около столов. Я начал работать через минуту – у меня был ноутбук, просто достал и воткнулся в сетку. Вся ИТ-инфраструктура была готова, никакой настройки не требовалось. Не потому, что админ молодец, как вы понимаете. Программисты со стационарными компьютерами заработали через полчаса, из которых минут двадцать ходили и рассматривали помещения нового офиса. Админы полдня бегали, расставляли системные блоки и мониторы, подключали принтеры и т.д.

Насколько я помню, директор не обиделся за просрочку в 1 день.

Методы и практики


Примеры проектов – это, конечно, хорошо, но надо еще и выжимку методов, приемов, фишек и практик сделать. Как, почему у этой девушки хорошо получались проекты. Я попробую рассказать о тех методах, которые повторялись постоянно, т.е. их можно назвать приемами, а не случайными удачами.
Водопад

Девушка при управлении проектами всегда использовала старую добрую модель водопада. Проект делился на вехи, этапы, задачи. У каждой был срок и ответственный.

Девушка – единственная, кто на полном серьезе использовал разработанную мной систему для управления проектами. Собственно, она ее и заказывала. У нас была уже неплохо работавшая система управления поручениями, охватывавшая всю компанию. Исполнительская дисциплина была высока, т.к. за просроченные задачи депремировали. Вот этой готовой, работающей системой она и воспользовалась.

Единственное, что надо было сделать – организовать атомарные поручения в каскады. Я добавил пару сущностей – проекты, этапы – она их заполнила, записала задачи, и они автоматом превратились в привычные всем поручения. Многие даже не догадывались, что, исполняя поручение, выполняют какой-то проект – ссылка на него была на одной из последних закладок. А поручения исполнялись на раз.

Но приверженность девушки водопаду была только официальная, на словах. В реальности она была невероятно гибкая.

Гибкость

Собственно, если внимательно читали, то наверняка эту гибкость заметили. Если, по какой-то причине, проект начинал буксовать, заходил не в ту степь, возникала угроза провала, девушка не продолжала идти по тому же пути. Многие ведь продолжают, а потом говорят – а я чё, я всё по плану делал.

Наша героиня быстро перекраивала план. Сама отменяла все выданные ранее задачи, которые больше не актуальны, и ставила новые. Не получилось с одним консультантом – брала других. Не получилось с другими – делала сама. Руководители подвели – своих подчиненных посадила.

Главное для нее – результат, выполненный проект, с учетом всех ограничений. Это и есть настоящая гибкость, как мне кажется – постоянно поднимать голову, отрываться от рутины проекта, искать взглядом цель и заново прокладывать к ней путь, как навигатор.

Погружение в предметную область

В суть проекта она всегда погружалась полностью. Если внедряет стандарт, то знает его вдоль и поперек, а заодно – практику применения, особенности сертификации, самых лояльных аудиторов. Если «поднимает с колен» ОТК, то не хуже инженеров знает, как измерять твердость по Роквеллу, как работает контрольно-измерительная машина и почему в металле образуются трещины.

Думаю, такой подход был вызван склонностью к тотальному контролю. Ну и чтоб не обманывали, не вешали лапшу на уши. Когда менеджер проекта плохо понимает его суть, исполнители могут затягивать сроки, придумывать неожиданные трудности, брать время на изучение вопроса. Тут так не прокатывало, в т.ч. у меня.

Тотальный контроль

Раз человек знает предметную область, лично ставит все задачи и ведет всю документацию по проекту, то у него появляется возможность тотального контроля. Не все этой возможностью пользуются, но наша девушка делала это с радостью.

Знала статус каждой задачи, с очень коротким лагом – максимум день или два, обычно меньше. Чем, конечно, задалбывала всех участников проекта. Но ей было пофигу.

Пофигизм

В ней уживались два совершенно разных человека. Пока она не в проекте, то, как говорится, на легком расслабоне. И поговорить можно – когда наши интересы перестали пересекаться, отношения наладились и мы иногда разговаривали на самые разные темы, и поможет в трудной ситуации, и поддержит.

Но, как только она делает проект, лучше рядом не стоять и сопли не жевать. Прёт, как бульдозер, в хорошем смысле этого слова. Ей без разницы, занят ты или нет, какое у тебя настроение, сколько задач в работе – не слезет, пока не сделаешь. Причем, независимо от твоей должности. Даже директор был ей вечно что-то должен.

Соломка и пиар

Такой прием я видел только у нее. Суть проста: периодически всем напоминать, что проект, который она делает, невероятно сложный и важный. Особенно на совещаниях, где собирается всё руководство компании.

Не очень часто, чтобы не успели привыкнуть и не перестали воспринимать эту информацию. Не очень драматично, чтобы не подумали, что жалуется. С четкой установкой «я все равно сделаю». С пониманием и проговариванием деталей трудностей – все равно никто их не поймет, но в очередной раз поразятся глубине погружения в проект.

Смысл простой. Все знают, что проект невероятно сложный. Все знают, что его хрен сделаешь. И независимо от результата девушка, как руководитель проекта, будет молодец.

Не получилось – ну что ж, если уж у Нее не получилось, значит там и правда суперсложно.
Получилось – польза двойная, ведь все знают, что получилось не что-то там, а Нечто, или Вон Оно Чё.

Резюме


Как вы поняли из рассказа, девушка нашла себя не сразу. Поначалу просто хотела быть руководителем. Даже потом, уже будучи директором по качеству, старалась особо не браться за проекты, сосредоточившись на рутинном менеджменте.

Понимание пришло постепенно, и в сравнении с другими коллегами. Внутренние проекты в компаниях, как вы знаете, далеко не всегда успешны, большинство из них просто бросали, не доделав. А у этой девушки всё получалось.

Вот она и поняла своё уникальное ключевое преимущество. Стала прокачиваться именно в этой области. Точнее, в совмещенной – операционный менеджмент плюс руководство проектами. Как ей удавалось всё успевать – загадка до сих пор, по крайней мере для меня.

Ну и от всей души желаю ей успехов на новом месте.

Картина «Девушка у водопада» — KOTLYARS.COM

Артикул: 148

1 2 3 4 5

Рейтинг товара: 5

Характеристики

Подлинность: Не проверено

Раритетность: Уникальная вещь

Возраст: 51-100 лет

Местонахождение: Россия Единица измерения: 1 шт.

Автор: посмотреть данные

Цена: 1000 $


Добавить в корзину
Поделиться

Описание

Картина «Девушка у водопада» художника Clement Brems. Работа маслом на доске. Начало 20 века.

Размеры: 0,5м х 0,62м